事實上，從目前全球市場競爭的發展趨勢來看，專一型企業最終將無一例外地擊敗多元化企業。因為消費者通常會認為一個企業不可能事事精通，如果需要購買某種產品，他們必然會選擇生產最好的產品的企業。
其實很多年前，通用電氣公司就曾遭遇過這樣的事。當時，通用電氣公司提出了一個“組合式電站”的概念，向電力公司打包推銷各類電氣組件，希望包攬電力設備車間的所有業務，在完工後把鑰匙交給電力公司即可。這種“一站式購物”的概念，聽起來相當不錯，但結果卻並不理想。這些電力公司的負責人通常會說：“非常感謝，我們會買通用的渦輪發電機，不過要向其他專業廠家購買轉換裝置、控製器和其他部件”。可見，即便是麵對通用電氣公司這樣的超大型企業，客戶也難免對其能力表示懷疑，更遑論其他企業了。
不單是高科技產品如此，一般消費品同樣如此。通用電氣公司有一段時間曾大力推廣“整體廚房”概念，但遇到了與“組合式電站”相同的問題。家庭主婦們通常會說：“我們會買你們的冰箱，不過我們要向‘廚房幫手’（KitchenAid）購買洗碗機，向‘美泰克’（Maytag）購買洗衣機。”所以，韋爾奇上台之後，不斷淘汰非通用電氣公司專長的產品，並最終走出了盲目擴張的誤區。
哈佛大學名譽博士、美國著名經濟學家米爾頓·弗裏德曼在談到上述問題時總結說，當企業的產品線延伸不是出於一種需要，而是出於一種欲望時，最好還是謹慎從事，“我們這時需要的往往不是發散，而是聚焦”。這就是企業在進行市場營銷時需要注意的所謂“聚焦法則”。
基於“聚焦法則”，近20年來，美國企業越來越多地傾向於精耕細作，走專業化路線。比如，戴爾隻專注於個人電腦，英特爾隻專注於芯片，而微軟則隻專注於電腦軟件。與此相反，日本企業則比較傾向於寬而淺的發展模式，其典型代表就是富士通。富士通生產的產品包括個人電腦、芯片和軟件，相當於戴爾、英特爾和微軟的組合。初看上去，似乎富士通的財務表現應該更好，但情況卻恰恰相反。在過去的20多年當中，戴爾的純利潤和總銷售額之比為6%，英特爾為20%，微軟為30%，而大而全的富士通不僅沒有盈利反而虧損了數十億美元。英特爾前CEO安德魯·格魯夫曾說：“我寧可把所有的雞蛋放在一個籃子裏，用我全部的時間去考慮這個籃子是否合適，也不願意在每個籃子裏放一個雞蛋。”誠如他這句話所隱喻的，更豐富的產品線不一定就能贏得更多的市場份額。在消費者心智競爭的時代，“少就是多，多就是少”，因為產品線越多，品牌的力量就會越弱。一旦無法獲得消費者的信任，企業的發展自然會變得舉步維艱。
正如科特勒所說，“市場營銷是一門複雜的學問，並且在企業的發展過程中，能起很大的作用”。但令人遺憾的是，很多企業——尤其是中小企業——在製定發展戰略時，往往不能從市場營銷的角度看待問題，甚至一些重要的決策會議根本沒有市場營銷人員參加，而隻有一些對市場營銷一知半解的管理者參加。但實際上，管理者思考問題的方式與市場營銷人員思考問題的方式截然不同，因為他們更多的時候處於幕後，比較擅於處理宏觀問題，但並不了解微觀的市場行為。正確的做法是，在製定發展戰略時，企業應該更多地吸收那些優秀的、經過良好訓練的市場營銷人員參加，因為他們才真正了解市場和消費者，而這將使企業的發展戰略更加行之有效。