為什麼聰明的企業管理者會做出導致失敗的決策？為什麼企業成功會這麼困難？為什麼優秀的企業會失敗？在自己創辦的高科技企業擔任董事長兼總裁時，克裏斯滕森一直被這些問題所困擾。在他看來，商業界似乎形成了一種慣例——當一家企業快速增長並且贏得市場的時候，人們往往把功勞歸功於管理者的遠見和能力；然而，當這家企業陷入了困境，人們往往又會斥責管理者無能。克裏斯滕森在不同的場合，不止一次地提到過這一問題：“在我看來，把商業問題歸結於‘糟糕的管理’沒有任何說服力，一定還有一個更深層次的原因可以說明一切。”
通過潛心研究，克裏斯滕森終於找到了令他滿意的答案。在克裏斯滕森看來，優秀的企業都有一種力爭上遊的趨勢，也就是說他們會通過提供更好的產品和服務，不斷地向高端市場、向能夠帶來更高利潤的客戶群體“靠攏”，這被他稱為“維持性創新”。而正是這種趨勢，開辟了一個真空地帶，使“顛覆性創新”——以更低的成本推出更簡易、更方便且更符合時代風尚的產品和服務——成為了可能。不幸的是，經過市場的優勝劣汰，一些堅持“維持性創新”的大企業往往會在眾多堅持“顛覆性創新”的中小企業的攻擊下，一蹶不振甚至徹底衰落。顯然，那些大企業的失敗並不能完全歸結為管理者的無能，隻能說他們在無形之中進入了一種必然的自我毀滅程序。
在克裏斯滕森榮獲1997年“全球商業圖書獎”的著作《創新者的窘境》裏，他首先詳細地闡釋了維持性創新（Sustaining Innovation）和顛覆性創新（Disruptive Innovation）之間的區別。這兩種概念不同於傳統的漸進性創新 （Incremental Innovation）和突破性創新（Radical Innovation），它們不是著眼於技術本身的變遷，而是著眼於產品的發展趨勢。維持性創新往往以贏得挑剔的高端產品消費者為目標，使企業的產品頑固地沿著既有的改進軌跡前進；而顛覆性創新則靠靈活地引入與現有產品相比更為簡單、更為廉價但更具市場潛力的產品獲得市場競爭力。由於發展模式和思維定勢的限製，許多曾被人們尊敬的優秀企業，容易在市場和技術發生顛覆性變化時，因為沒有對新產品的市場潛力做出準確的判斷而喪失其行業領袖地位。
2003年，克裏斯滕森在另一部著作《創新者的解答》中，對上述現象給出了一個看似矛盾、實則合理的解釋。他認為，老牌企業不能成功地應對顛覆性變化，主要是因為其現有的發展狀況隻能讓其進行維持性創新，即通過改進原有的產品和服務留住主流客戶。“他們不得不取悅最有價值的客戶，而且別無選擇——他們受到像重力一樣的力量牽引而走向末路”。與此相反，堅持顛覆性創新的企業則能通過不斷推出新產品和新服務開拓全新的市場，他們並不生產更好的產品給既有客戶，而是將更簡單、更便利、更低廉的產品提供給要求不高的新客戶，破壞既有市場。一旦顛覆性產品在新市場或低端市場立足之後，就會逐漸進入產品改良階段，破壞者就有可能成為引領者。所以，慣於堅持維持性創新的大企業必須時刻留意正在通過顛覆性創新崛起的中小企業的蠶食。
“中小企業從低端入手，通過提供低價格的產品與服務，避開了大企業的幹擾，最終占領主流市場。日本的索尼、佳能、豐田都是從低端市場開始，以顛覆性產品對當時的領軍企業進行破壞。”所以，克裏斯滕森認為，對大企業來說，“客戶至上”“利潤第一”這些幾乎是商界金科玉律，並不總是準確無誤的。事實上，許多大企業往往就是為此所累，開始走上下坡路。比如，20世紀70年代到80年代，美國鋼鐵行業眾多老牌大企業的領軍地位正是這樣逐步被中小企業所取代的。
從質量上來說，鋼鐵由低到高可分為鋼筋、角鋼、建築結構鋼以及鋼板等類型。20世紀70年代，鋼板所占市場份額為55%，毛利率為25%至30%；而鋼筋的市場份額僅為4%，毛利率隻有7%。因此，當時的鋼鐵巨頭們根據“利潤第一”的原則，心甘情願地把鋼筋市場讓給了中小企業，這一舉動顯然給他們留下了巨大的隱患。就當時而言，大型鋼鐵廠需要80億美元的初始投資，而小型鋼鐵廠由於使用電爐生產，采用一般的技術，成本要比大型鋼鐵廠低20%左右。憑借這一成本優勢，美國的小型鋼鐵廠順利挺進低端鋼鐵市場，不到10年的時間就將大型鋼鐵廠全部逐出鋼筋市場，小型鋼鐵廠繼而進軍毛利8%的角鋼市場。同樣，大型鋼鐵廠由於成本劣勢——盡管隻比一般的小型鋼鐵廠高出2%——還是被迫從角鋼等中端市場撤退。接著，已有相當財力的小型鋼鐵廠開始致力於技術創新，馬不停蹄地奔向毛利25%至30%的高端鋼板市場，導致20世紀90年代美國中高檔鋼材的價格迅速下跌，眾多鋼鐵巨頭紛紛破產。