但是，有很多企業管理者都不明白賦予員工創新的自主權意味著什麼。一方麵，他們往往傾向於頻繁地變換目標，或者不能清楚地設定目標，員工雖然被賦予了創新的自主權，但並不知道自己應該做什麼，在這種情況下，創新的自主權毫無意義可言。很多時候，最讓員工頭疼的問題就是自己正在做的工作突然被取消，或者管理者一再對工作要求做出修改，甚至出爾反爾。因為這樣一來，員工付出的努力將變得毫無價值，不僅無法改善企業的經營狀況，而且還會徒增員工的不滿和挫敗感。另一方麵，有些企業管理者雖然宣稱賦予創新的自主權，但在具體執行過程中，員工的這種權利卻被剝奪了，他們不得不因為持有不同意見而承擔一定的風險。常見的情形是，一名員工在工作過程中提出了一種創造性想法，思想較為保守的管理者雖然對這一想法表示讚同，但在執行過程中卻對員工的工作妄加幹涉，以致員工努力的結果完全背離了最初的設想。如果員工的失敗尚能得到管理者諒解和包容的話，那麼這種失敗不會對員工的工作積極性產生較大的傷害，相反員工的工作積極性就會因此而受到很大的打擊，甚至令他們對管理者的領導能力產生懷疑。
阿馬布勒認為，除了賦予員工創新的自主權，鼓勵和支持員工創新的另一途徑是給員工提供足夠的資源，其中最主要的是時間、資金和工作環境。
首先，必須指出的是，一定的時間壓力可以提高員工創新的效率，促使員工加快完成任務的速度。事實上，這種情況比較類似於增加員工工作的挑戰性來激發他們的創造力。但這隻是問題的一方麵，因為一旦管理者給出了一個比較隨意的最後期限，如果這個期限緊迫得令員工難以承受，就不會激發員工的創造力，相反卻會扼殺員工的創造力。要知道，員工創造力的發揮需要一定的時間，如果管理者沒有留給員工足夠的時間，就會在不知不覺中扼殺員工的創造力。
除了時間，最有可能扼殺員工創造力的因素是資金。對大多數企業管理者來說，投入多少資金進行支持員工的創造性活動向來是他們最頭疼的問題。一般來說，在新產品的研發過程中，企業在短時間內不會獲得回報，甚至投入的研發資金也會付諸東流。為了規避風險，企業管理者通常會控製資金投入，而不幸的是，一旦他們牢牢地控製資金投入，員工的創造性活動將直接受到負麵影響。當然，投入員工創新性活動的資金並非越多越好，風險是一方麵，更重要的一方麵是，過多的資金投入並不能明顯地激發員工的創造力。所以，企業管理者不妨根據創新性活動的進展對資金進行靈活的追加或縮減。
在鼓勵和支持創新時，可能很多企業管理者都會注意到時間和資金問題，他們卻很少關注另一種影響創新的物質空間——工作環境。事實上，員工開展創新性活動時需要舒適、開放的工作環境，在一個混亂喧囂或者總是被打擾的工作環境中，員工的創新能力很難得到充分的發揮。在全球以創新聞名的優秀企業中，沒有一家不重視工作環境的。
以微軟為例，為了使科研人員像大學教授那樣孜孜不倦地探索科學知識，從事電腦技術的研究與開發，微軟營造了類似大學校園那樣優雅寧靜的工作環境，期望所有員工把辦公室看成是自己的家或者大學時代的宿舍。在這裏，綠樹環抱，空氣清新，所有辦公室從來不上鎖，以方便員工靈感迸發時隨時回來工作。而食品和飲料是免費供應的，員工如果願意也可以工作到很晚。此外，在微軟，員工不需要為了穿著而大費腦筋，因此他們通常會穿寬鬆、舒適的衣服，比如牛仔褲和T恤衫等。
當然，工作環境的影響永遠是外在的，改善工作環境並不必然就能改善企業的創新狀況。阿瑪布勒注意到，很多企業管理者以“改善企業創新狀況”為名，一而再、再而三地將精力集中於創造“適合”的物質空間上，但卻忽視了認真研究員工的興趣愛好、賦予員工創新的自主權等事情。為此，他建議那些喜好做表麵工作的管理者，與其花費大量的時間和金錢在細枝末節上，不如做些確實有效但又並不需要耗費大量資源的實際事情。
3.利用和防範顛覆性創新
克萊頓·克裏斯滕森在哈佛商學院可謂赫赫有名，他1953年生於美國鹽湖城，22歲即以“羅德學者”（一個專門培養美國政府重要人才的培訓計劃）的身份進入牛津大學深造，攻讀應用經濟學碩士學位。隨後，他又在哈佛商學院相繼獲得了工商管理碩士和博士學位，畢業後先是在波士頓谘詢公司擔任顧問和項目經理，後來又作為美國交通部長的助手在白宮工作了多年。1984年，克裏斯滕森與麻省理工學院的幾位教授共同創辦了一家高科技公司，並親任董事長兼總裁。39歲時，克裏斯滕森返回哈佛商學院從事博士後研究工作。也正是這一年，克裏斯滕森在加利福尼亞州的一家汽車旅館裏孕育出了後來使他功成名就的“顛覆性創新”理論。