根據阿馬布勒的“創造力的內在動機原理”，外在壓力並不是促進員工積極創新的有效因素，因為它帶給員工的挑戰可能主要不是因為工作本身確有難度（比如因為工作的技術含量較高，無法輕易完成），而很有可能是由於時間緊迫、工作量大等因素（實際上這些工作隻需大量簡單勞動即可完成）。但微軟的成功實踐表明，蓋茨的“高壓式管理”卻產生了明顯效果，其中的原因是雙重的：一方麵，微軟的絕大部分工作確實具有挑戰性，滿足了大部分具有電腦天賦的員工實現自身價值的願望，因此他們樂於成為不斷創新的“工作狂”，並欣然將蓋茨施加的工作壓力視為一種督促；而另一方麵，阿馬布勒關於工作“挑戰性”的界定可能並不那麼精準，外在壓力在一定程度上也可能是工作挑戰性的一部分，畢竟一份工作無法脫離它具體的存在環境（比如可用的時間有多少、資金是否充裕等等）而被單獨考察。
當然，外在壓力必須適度，一旦企業管理者過於強調外在壓力作用，必然有失偏頗，甚至適得其反。早在1981年，微軟就已經開始研發Windows操作係統，希望以此與IBM公司的OS/2操作係統決一雌雄，但這個項目卻遲遲無法完成。這時蓋茨的個人助理鮑爾默挺身而出，打算承擔起開發的責任。但直到1985年春，鮑爾默依然沒能率領他的研發小組攻關出視窗軟件。蓋茨失去了耐心，他氣憤地表示，如果視窗軟件不能在年底之前擺上櫃台的話，鮑爾默隻能走人。雖然鮑爾默最終沒有辜負蓋茨的期望，於當年11月交上了滿意的答卷，但因為壓力過大，研發小組的一名高級程序開發師還是病倒了。因為連續數周每周工作高達100小時以上，他患上了心髒病，不得不離開自己的工作崗位，微軟也因此損失了一名寶貴的科研人才。
包括微軟在內的很多成功的企業的實踐表明，隻有建立創新機製才能引導企業向係統創新平穩過渡。在這一過程中，企業需要依照一定的原則構建一係列行之有效的製度，保證員工的創新意識和創新潛能被充分地調動起來。因此而言，阿馬布勒為企業管理者勾勒了一條清晰的線路。可能不同的企業管理者麵對不同的環境所建立的激勵機製各不相同，但毫無疑問，他們都必然遵從“創造力的內在動機原理”，將合適的員工安排在適合的工作崗位上，分派難度適中的工作挑戰員工的創新能力，不時地滿足員工實現自我價值的強烈願望。這些方法看似簡單，但與那些耗費金錢和時間，難以發揮實際作用的方法相比，自有其切中肯綮的充足理由。
2.對所有創造性努力給予支持和鼓勵
若幹年前，美國的兩位著名教授詹姆斯·柯林斯與傑裏·波勒斯拜訪了惠普公司的創始人——有“矽穀之父”美譽的比爾·休利特。他們問：“在您眼中有沒有什麼公司堪稱楷模？”休利特沒有任何猶豫地回答：“毫無疑問，有，那就是3M公司。你永遠不知道他們下一步會想出什麼奇招來。他們的魅力就在於連他們自己很可能都不知道下一步會有什麼新花樣。即使你永遠無法預料這家公司到底會做什麼，你也知道他們會繼續取得成功。”
真正想了解創新——創新對於企業具有怎樣的意義、創新是如何產生的以及怎樣才能建立有效的創新機製——企業管理者最終都會注意到3M公司。在經營管理方麵，創新幾乎成為3M公司的代名詞。“後現代公司之父”、美國著名管理學大師湯姆·彼得斯在《追求卓越》一書中，對3M公司更是推崇備至。他寫道：“在我所了解的大公司中，3M公司最富於創新精神，也許可以說，比大多數規模隻有其1/10的公司更富於創新精神。”事實上，正是強烈的創新意識催生了3M公司完備的創新體係，以此為根基，他們始終致力於開發新技術、研製新產品，一步步擠進最受矚目的企業行列。
1902年，美國幾個年輕人覺得在礦產豐富的明尼蘇達州采礦有利可圖，便一起湊了1000美元成立了明尼蘇達礦業及製造公司（Minnesota Mining and Manufacturing，簡稱3M公司）。在當時對采礦懷有無限激情的一大群公司中，3M公司並沒有什麼過人之處。100多年來，隨著時代的變遷和科技的進步，這些采礦公司中的大多數早已不複存在，但創新使3M公司不僅生存了下來，而且成為了全球製造型公司中的佼佼者。如今，這個在全球60多個國家擁有7萬多名員工，經營著67000多種產品的“百年老店”絲毫不顯老態龍鍾，相反，給世人的依然是不斷進取的勃勃生機。
一直以來，3M公司產品推陳出新的能力令人稱奇。他們每年開發的新產品多達200多種，幾乎每隔一至兩天就有一項新產品問世，而世界上50%的人每天會直接或間接地接觸到這些產品。強大的產品更新能力為3M公司的良性發展打下了堅實的基礎。事實上，3M公司全球年營業額的30%是從最近幾年研製的新產品中取得的。所以，創新對於3M公司來說是至高無上的生存法則，他們的目標就是要成為“世界上最具創新能力的公司”。與此相對應，3M公司關於創新的解釋既醒目又簡單，那就是：隻要是能帶來創新的新思想，都應該得到尊重和支持，並立即付諸行動。