“那些能夠在突破性技術領域及時找到自己位置的主流企業，幾乎沒有多少例外，都是由企業管理者建立了一個自主的組織，來負責組建一個圍繞突破性技術的新的獨立事業部門。這種組織，不受企業主流客戶的左右，把自己融入另一類客戶當中，就是需要利用突破性技術才能製造出來的產品的那些客戶當中。換句話說，當企業管理者能夠將他們的組織與資源依賴的種種力量協調一致，而不是將其忽略或者與之作對時，他們才可能帶領企業在突破性技術方麵有所作為。”
——克萊頓·克裏斯滕森，哈佛商學院教授
有一位記者曾問李嘉誠：“為什麼你幾十年的財富積累，竟然不如比爾·蓋茨的幾年暴富？”李嘉誠在感慨“後生可畏”的同時，坦率地承認比爾·蓋茨掌握了這個年代最為稀缺的資源：創新精神和創新能力。李嘉誠認為，創新可以讓一種“新品”在一夜之間戰勝一個暢銷幾十年的“名品”。而“新品”來自哪裏？“新品”正是出自創新人才之手。事實上，企業之間的競爭，財富的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠創新型員工來實現。
20世紀50年代初，日本電扇滯銷，東芝電器公司的大量電扇也堆在倉庫裏，令時任董事長的石板泰三心急如焚。為了打開銷路，公司7萬多名員工費盡心思地想了很多辦法，但沒有取得任何進展。有一天，一位員工向石板泰三提出了改變電扇顏色的建議，他說：“隨著人們的物質生活越來越豐富，市麵上許多商品開始由單純的實用轉向又美觀又實用。社會在變化，而我們的產品卻沒有順應這種變化。如果針對這個問題，把電扇的顏色由黑色改為漂亮悅目的水藍色，應該能夠改變銷售不佳的狀況。因為這樣不僅可以提高商品本身的價值，還可以美化室內環境。”
當時，不僅是日本，全世界各個國家的電扇都是黑色的，好像不漆成黑色就不是電扇，而黑色使得整個電扇的形態看上去十分笨拙。石板泰三對這個建議十分感興趣，認為這位員工的建議道破了電扇滯銷的關鍵原因。於是，他立即命令設計部門研究，並在第二年夏天推出了新款的水藍色電扇。它看上去色澤宜人、形態優美，給人以清新、悅目的感覺。新產品一經上市就大受歡迎，甚至掀起了一陣瘋狂的搶購熱潮，幾個月內就賣出了幾十萬台。這一改變顏色的想法雖然簡單，卻一下子改變了東芝電器公司電扇積壓的狀況，為其帶來了巨大的收益。
時至今日，半個多世紀過去了，新經濟時代全麵來臨，產品更新換代的周期越來越短，創新已取代其他多種因素成為企業的生存和發展之本。企業，尤其是知識密集型企業，真正的競爭力永遠寄托在具有創新精神和創新能力的員工身上。美國的一位管理學家據此認為，員工的創新意識和創新能力就跟員工要準時上下班一樣重要，隻有將創新培養成為員工的一種職業習慣，企業才能有勃勃的生機和巨大的發展潛力。因此，很多現代企業都把培養員工的創新意識和創新能力作為一項重要任務。但事實表明，沒有恰當的管理理念和配套的激勵機製，僅僅是金錢的刺激和職位的誘惑，遠遠不能達成建立創新型組織的目的。
1.創造力的內在動機原理
哈佛商學院企業管理係教授特裏薩·M·阿馬布勒通過研究發現，熱情和興趣（對做事的內在渴望）是員工創新的全部動機。比如，一位從事凝血藥物研究的科學家，如果他本身對血友病（一種因血液中缺乏凝血因子而導致的出血症）有強烈的研究興趣，或者他覺得研究血友病是對自己工作能力的一種挑戰，那麼給他分配相應的工作任務就能使他受到極大的鼓舞，並在研究血友病的過程中自覺地利用各種資源和方法，創新性地解決相關問題。所以，阿馬布勒認為，當人們感覺自己主要是被興趣、滿足感和工作本身的挑戰（而不是由於外在壓力）所激勵時，他們將更加富於創造性。這就是“創造力的內在動機原理”。
“創造力的內在動機原理”要求企業管理者掌握員工和工作崗位的詳細信息，以便把有興趣、有能力的員工安排在最合適的工作崗位上，以激發他們的創新熱情。但收集和了解相關信息是一件很困難也很耗費時間的事，尤其是當企業規模較大，人力資源狀況和工作組成相對複雜的時候，情況更是如此，所以這是企業管理者無意識地扼殺創造力最常見的一種方式，就是沒有盡力收集和了解必要的信息，從而不能將員工和他即將從事的工作很好地聯係起來。而這樣做的結果，隻能是員工與企業管理者都不滿意。毫無疑問，隻有一名員工被安排在正確的工作崗位上時，他才能受到激勵，肯於接受挑戰並樂在其中。在這種狀態下，工作本身就是激勵性的，員工的創新意識和創新能力將自動得到改善，而並不一定需要企業花費大量的時間與金錢進行鼓勵和引導。