事件發生後，生產“泰諾速效膠囊”的強生公司深知，能夠處理好這場史無前例的危機將事關公司以後的生存。在CEO吉姆·博克的領導下，強生公司迅速采取了一係列有效措施。首先，他們表示將盡全力調查此次事件，並開設了數條電話熱線，方便人們隨時查詢事件進展情況。接著，強生公司立即抽調大批人馬對“泰諾速效膠囊”的流通渠道進行了檢查，發現所有受汙染的產品都集中在芝加哥地區，不會對美國其他地區的產品有絲毫影響。但強生公司仍然按照危機處理的第一原則——“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”——不僅不惜花費1.25億美元在最短的時間之內召回了全部3500萬瓶“泰諾速效膠囊，同時還花費50萬美元向有關的醫生、醫院和經銷商發出警告，切勿繼續銷售此類藥物。對此，《華爾街日報》評價說：“強生公司選擇了一種自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心幹，強生公司將會遇到更大的麻煩。”就這樣，此次事件很快得到了控製，美國民眾也不再為此感到恐慌。強生公司之所以能夠成功，是因為他們有一個“做最壞打算的危機管理方案”，該方案的重點是首先考慮公眾和消費者利益，而這一做法最終挽救了強生公司的信譽。
當然，這並不是事情的結束。“泰諾危機”剛剛平息，美國政府就推出了新的《藥品安全法》，要求所有企業生產的藥品都必須采用新的“無汙染包裝”。強生公司看準了這一機會，立即率先響應新規定，將原來召回的沒有被汙染的“泰諾速效膠囊”重新包裝之後，再次投入了市場。危機發生前，“泰諾速效膠囊”在美國成人鎮痛藥市場上占據大約35%的份額，年銷售額高達4.5億美元，占強生公司總利潤的15%。危機發生後，“泰諾速效膠囊”在美國成人鎮痛藥市場上的份額曾大幅下降。而新產品上市後，“泰諾速效膠囊”很快就擠走了主要的競爭對手，僅用3個月時間就奪回了原市場份額的95%，這幾乎可以說是一個奇跡。強生公司最後也因此獲得了美國公關協會頒發的“銀鑽獎”，以表彰其從“滅頂之災”中奇跡般地贏得更高讚譽的高超危機管理技巧。
從商業角度看，對“泰諾危機”的成功處理使得強生公司再次證明了其對消費者的關心以及對道德標準的堅守。雖然“泰諾危機”是一場悲劇，但悲劇過後，強生公司的社會責任感卻得到了更多消費者的認可。一家美國企業的高管曾就危機管理的問題向全權負責處理“泰諾危機”的吉姆·博克請教，吉姆·博克回應說：“第一，如果你經營的是一家麵向大眾的公司，你就不能無視公眾的存在。第二，信譽比大多數人所認識到的要重要……當你迫切需要人們相信你的時候，人們能否相信你，取決於在危機麵前你在公眾心目中所樹立起的信任度。”如果企業管理者想在處理危機時做到“轉危為機”的話，那麼吉姆·博克的這些成功經驗，絕對值得認真思考和勇敢嚐試。
當然，即使企業管理者遵循了上述有關危機處理的所有建議，並且做得完全正確，也不一定能達到自己所希望達到的效果，因為還有一個非常重要的因素會時刻糾纏所有的企業管理者，那就是運氣。麵對這個既無法預知又無法左右的“活躍因素”，有時企業管理者隻能哭笑不得。馬丁·瑪麗埃塔公司曾非常努力地研製一種永不褪色的牛仔藍染料，但當這種被稱為“馬丁藍”的科技發明成功問世時，市場需求卻突然發生了轉變，人們開始追求那些做過褪色處理的牛仔裝。不過，如果企業管理者遇上了“好運氣”，那就另當別論了。比如，強生公司在處理“泰諾危機”時，就幸運地趕上了美國新《藥品安全法》的出台。盡管如此，企業管理者也不能完全指望“好運氣”來幫助自己渡過難關，因為所謂的“好運氣”實際上並不存在。正如美國一位棒球經理所說，“運氣僅僅是精心策劃的一點殘餘”。
在這方麵，美國著名管理學家羅伯特·海勒認為，有關管理的第一個神話是存在管理，第二個神話是技能等於成功。也就是說，當危機來臨時，企業管理者首先需要做的是接受它、管理它，不能無故拖延，更不能無所事事；其次，在積極地管理危機時，企業管理者需要以自己應對挑戰的專業技能來成就“好運氣”，不能一味蠻幹，更不能不假思索地將危機引向黑暗的深淵。有些商業人士認為，企業管理者僅憑一己之力就能成功帶領企業從“滅頂之災”中順利走出來的傳奇故事，不過是由媒體製造出來的甜蜜的“騙局”而已，隻有愚蠢的人才會相信。然而，大量的事實表明，這樣的傳奇故事確實存在。至於他們危機管理的專業技能來自哪裏，恐怕除了勤奮學習、用心觀察、在實踐中慢慢積累之外，很難有任何的捷徑。