6月15日晚，百事可樂的調查取得了第一個突破：一位賓西法尼亞州的男子因為謊報自己在百事可樂罐中發現了一支注射器而被捕。美國食品和藥物管理局犯罪調查辦公室立即對這一犯罪事件進行了通報，稱百事可樂汙染事件確實存在惡意破壞的可能性，並前所未有地宣布“市場已經恢複平靜，產品沒有召回的必要”。接著，6月17日，美國食品和藥物管理局在華盛頓召開新聞發布會，明確將這起事件定性為一場“騙局”。
百事可樂汙染事件居然在7天內就終止了，百事可樂處理危機的速度給人留下了深刻印象，包括此前的那位傳播學教授也不得不承認，百事可樂確實打了一場大勝仗。雖然這次危機花費了百事可樂2500萬美元，但在1993年夏季其銷售額迅速反彈，創下了5年來的最高銷售紀錄，比上個夏季增長了7%。
有順境必然就會有逆境，如果企業管理者在解決危機的關鍵時刻不能雷厲風行、堅決果斷，而是站在原地猶豫不決、瞻前顧後，那麼他們就必然會跌倒。
2006年，法國零售巨頭家樂福在中國爆出了不少經營不善的負麵傳聞：5月29日，《華夏時報》報道家樂福“魚幹櫃爬滿活蛆”；5月30日，《華夏時報》繼續指出家樂福在“售賣2007年的麵包”；6月6日，《華夏時報》的記者與職業打假人員一起，發現家樂福所出售的男士皮鞋“勾心”長度不夠，而且麵對工商管理人員的執法詢問，竟然拿不出生產合格證；6月12日，國際環保組織“綠色和平”在廣州發現，包括家樂福在內的3家連鎖超市所銷售的蔬菜和水果中，超過8成半含有農藥殘留。而雪上加霜的是，就在家樂福“不小心”賣出一些變質商品和不安全商品的同時，它還犯下了一個對中國人來說十分敏感的低級政治錯誤：6月7日，有記者發現在家樂福的英文網站上，“台灣”與“中國”被並稱為“6個亞洲國家之一”。
一時間，家樂福如何應對這一危機成為公眾關注的焦點，但家樂福中國區的管理者顯然缺乏危機管理的智慧。在麵對公眾質疑時，他們回應說：“這麼大的超市，媒體若想盯，哪天不出事？”同時，家樂福中國區總裁施榮樂在深圳接受小範圍的媒體專訪被問及“家樂福在食品安全監測中是否存在一些漏洞”時，卻希望媒體理解家樂福：在一個每天有成千上萬件產品被賣出的大賣場，某些方麵出現疏忽是難免的。這樣的回應毫無疑問隻會招來公眾更多的質疑和謾罵。所以，家樂福中國區的管理者的訴苦不可能產生任何效果，不僅無法博得同情，還會讓人頓生“無理耍賴”和“店大欺客”的感覺。實際上，在處理這一係列危機事件時，家樂福中國區的管理者一開始就留下了不少敗筆，包括高層的失言、沒有與公眾進行有效的溝通、沒有建立強勢的危機處理團隊等等。這些危機管理上的漏洞拖延了不少時間，而在時間就是金錢的今天，這樣的拖延隻會帶來更大的損失。
如果一家企業在危機管理的前幾個階段應對得相當完美，沒有將危機搞得更糟，那麼這家企業的危機管理工作基本上可以獲得成功。但這並不意味著這家企業的工作就應當在此止步。實際上，“轉危為機”這一階段才是危機管理中最關鍵、也最令人感到神奇的階段。美國強生公司對“泰諾危機”的處理就是一個“轉危為機”的典型案例。
1982年9月29日夜晚，美國伊利諾斯州鹿林鎮的12歲小女孩瑪麗·克萊曼告訴媽媽自己有些不舒服。睡意未消的媽媽給她服用了一粒鎮痛藥之後就叮囑她回房休息。然而，第二天早上7點，克萊曼的父母卻發現她倒在衛生間的地板上，停止了呼吸。就在同一天，附近阿林頓鎮的郵遞員亞當·詹諾斯向急救中心打來求助電話，說自己十分痛苦。急救人員趕到時，發現他的瞳孔已經開始擴散。當天晚上，詹諾斯的弟弟斯坦利和妻子特麗莎因為忙了一整天，感到有些頭痛，就一起服用了一些鎮痛藥。沒過幾分鍾，兩人都麵色發青，倒在了地上，後經搶救無效死亡。兩個小鎮一天死了4個人，這種駭人聽聞的事情一下子成為當地的熱門新聞。後經調查，4名死者生前都服用過一種當時頗為普遍的鎮痛藥——由強生公司生產的“泰諾速效膠囊”。而從亞當家取走的可疑藥瓶經毒物專家化驗，在其中發現了大量的氰化物，足以將1萬個成年人置於死地。
好事不出門，壞事傳千裏，“泰諾速效膠囊”有毒的消息不脛而走，立即在美國——特別是伊利諾斯州的芝加哥及其附近地區——引起了恐慌。警車呼嘯著穿過大街小巷，警告人們請勿服用“泰諾速效膠囊”。根據《時代》周刊的報道，那段時間，芝加哥地區所有醫院和警局的電話都響個不停，人們都想知道這到底是怎麼一回事，並懷疑自己可能是否有危險。疲於應付的醫生和警察隻好發布公告：如果真的誤服了有毒膠囊會很快死亡，基本上不會有時間打電話，所以不要杞人憂天。但這種說法進一步引發了人們的恐慌，越來越多的人開始湧入醫院，堅稱自己出現了中毒症狀。而且，盡管醫院、警局和毒物中心竭力聲明被汙染的隻是“泰諾速效膠囊”這一種產品，人們卻對“泰諾”所有的產品都敬而遠之。屈於民意，一些州的衛生部門不得不發布禁令，禁止出售“泰諾”產品，而沒有發布禁令的那些州的經銷商和醫院也主動把“泰諾”產品撤下貨架，一時間，“泰諾”名聲掃地，瀕臨崩潰的邊緣。