確認危機之後，企業管理者接下來需要做的是控製損失。為此，企業管理者不得不做一些艱難的選擇，並且一定要迅速。比如，麵對1979年3月28日清晨發生在美國賓夕法尼亞州三裏島核電站的突發事故，我們是應當讓周圍的居民緊急疏散（緊急疏散必然造成混亂和恐慌）呢，還是應當讓他們冒險地呆在家中？從當時的情況看，由於事故發生太過突然，想要弄清問題和研究對策需要花費大量時間，而核反應堆卻隨時可能發生爆炸，帶來無法想象的後果。權衡輕重之後，美國核管會不得不很快做出決定，在盡可能不引起混亂的前提下，對公眾采取預防性的安全撤離措施。3月30日，賓夕法尼亞州州長向廣大民眾發出通告，要求三裏島核電站周圍8公裏範圍內的學前兒童和孕婦提前撤離，並勸告三裏島核電站周圍16公裏範圍內的其他居民呆在家中，緊閉門窗。據估計，從3月31日到4月11日，撤離的居民人數達到了20多萬，這自然引起了當地民眾的恐慌，再加上一些新聞媒體的有意誇大，人們開始爭先恐後地離開家園，造成了一定程度的損失。盡管如此，疏散措施還是減小了發生更大災難的可能性。正如哈佛商學院的教授所經常強調的，一些倉促的、合理的行動，總比什麼都不做要強。
除了果斷采取措施盡量減少損失之外，企業管理者在這個階段還需要謹慎地麵對媒體和公眾。因為有些時候說還是不說，說得多還是說得少，所產生的效果是完全不同的。這就要求企業管理者必須盡快搞清楚事情的真相，並及時做出相對有利的決斷，因為通常情況下，危機中總會出現各種各樣相互抵觸的意見和建議。比如，法律部門可能會警告說“什麼也別說”或者“慢慢說”，投資者關係部門則可能嚇得什麼都不敢說，而公共關係部門會請求立即召開新聞發布會，工程師們則希望躲進實驗室幾年以便做驗證實驗。哈佛商學院的教授們認為，在一些關鍵問題上多披露比少披露好，即使企業要因此承擔一定的法律責任也是值得的，畢竟在商場上信譽比任何東西都重要。而在這一點上，美國著名投資家沃倫·巴菲特也非常認同。
美國所羅門公司成立於1910年，以做債券起家，並在隨後的幾十年中開始領軍華爾街，但也正是這種如日中天的景象掩蓋了公司內部風險控製極度混亂的狀況。20世紀80年代，美國財政部曾經允許投資機構最多競購50%的國債，這就讓所羅門公司有了可乘之機，他們大量囤積美國國債，大發壟斷財。後來，美國財政部修訂了競拍規則，要求每家投資機構最多競購35%的國債，但這並沒有被實力強大的所羅門公司放在眼裏。從1990年開始，所羅門公司的保羅·莫澤多次違反競拍規則，公然和美國財政部對抗。美國財政部和美聯儲曾數次對所羅門公司提出警告，但是公司管理層根本沒有重視這件事，根本就沒有處理保羅·莫澤所帶來的嚴重後果。
這件事很快就演變成了世界性醜聞，所羅門公司的股價開始暴跌，客戶拒絕與他們來往，而更為光火的美國財政部則決定禁止所羅門公司競購國債。對於一家依靠債券發家的公司來說，這和宣布破產沒什麼區別。這個時候，所羅門公司的董事會想到了巴菲特，請他出任臨時董事長。而早在1987年，巴菲特就曾充當過一次所羅門公司的“白衣騎士”：通過購入7億美元的優先股，讓所羅門公司免於被另外一家公司收購。這一次，巴菲特一方麵打電話給美國財政部，威脅說如果美國財政部不收回成命，自己將拒絕出任臨時董事長，而這是所羅門公司當時唯一的撒手鐧，因為美國財政部也害怕所羅門公司倒閉在市場上掀起軒然大波；另一方麵，他又把自己創辦的伯克希爾·哈撒韋公司的法律顧問召到紐約，希望徹查所羅門公司內部到底發生了什麼事。隨後，美國財政部收回了部分命令，允許所羅門公司自己競購國債，但不能替客戶競購國債。
接下來，巴菲特對所羅門公司內部進行了整頓。公司的董事長約翰·古特弗蘭德已在之前辭去了職務，最終巴菲特沒讓他拿走一分錢補償金；而闖禍的直接當事人保羅·莫澤則鋃鐺入獄，終身不能從事金融業。同時，巴菲特還辭退了35名公司高管，取消了所羅門公司內部奢侈的高管待遇。而最大的整頓則是對這個充滿謊言的公司進行誠信教育。巴菲特給所有的員工寫了一封信，要求他們將所有違反法律和道德的事情上報給他。隨後，巴菲特在國會聽證會作了極為深刻的檢討：“一周前當我在眾議院小組委員會作證時，我第一句話就是為所羅門公司員工的錯誤行為道歉。通常我不希望重複我所說過的話。但是，我認為，這一句話要重複多次：國家有權使它的法律和規則得到遵守，而所羅門公司沒有盡到這一義務……主席先生，我要感謝你如此及時地召開這些聽證會。你們和美國人民有權知道所羅門公司究竟發生了什麼事，我來這裏就是要告訴你們迄今我所知道的全部真相。一旦我知道了更多情況，我一定會立即向有關部門彙報。”