聯合愛迪生公司是一家總部位於紐約的能源企業。1977年7月10日，一家電視台采訪了該公司董事長查爾斯·魯斯。魯斯在采訪中信誓旦旦地宣稱：“聯合愛迪生公司的供電係統處於15年中的最佳狀態，度過這個夏天完全沒有問題。”但3天之後，由這家公司提供電力的紐約市陷入了長達25小時的黑暗之中，這就是轟動一時的“1977年大停電事件”。當天晚上，紐約全城的5個區都出現了混亂，數個居住區發生了搶劫事件。到恢複電力供應時，紐約超過1700個店鋪遭到破壞，共有3500多人被捕，500多名警察受傷，財產損失達到3.5億美元。紐約市長稱其為“恐怖之夜”。調查顯示，這次停電事故是由雷擊引起的，但這並不意味著聯合愛迪生公司就沒有任何責任。有證據表明，雷擊之後，該公司的保護裝置未能發揮作用，調度中心也無法掌握實時信息。所有這些因素都致使停電事故迅速擴大，最終造成了整個紐約市供電係統的徹底崩潰。所以，如果說長期忽視危機預防有什麼“好處”的話，那就是它最終會促使企業管理者變得更加謹小慎微。
事實上，任何企業——尤其是那些規模較大的企業都必然會麵臨各種危機。我們隻需看看那些世界知名的企業巨頭的規模就知道了：美國通用汽車公司的雇員與舊金山的市民一樣多；美國電話電報公司的規模則與紐約州的水牛城相當；就更別提沃爾瑪、家樂福和麥當勞這樣的全球連鎖企業了。企業管理者必須明白，在數以萬計的員工中，他們中的任何一個人都可能因為失誤或疏忽而將整個企業拖入危機。1995年2月英國老牌銀行——成立於1763年的巴林銀行的破產便充分說明了這一點。銀行破產的直接原因是新加坡巴林公司期貨經理尼克·李森錯誤地判斷了日本股市的走向。1995年1月，李森看好日本股市，分別在東京和大阪等地購買了大量期貨合同，希望在日經指數上升時賺取高額利潤。天有不測風雲，日本阪神地震打擊了日本股市的回升勢頭，股價開始持續下跌。巴林銀行最後損失金額高達14億美元之巨，而其自有資產隻有幾億美元，巨額虧損難以彌補，這座曾經輝煌200多年的金融大廈就這樣倒塌了。
盡管危機是企業從事任何商業活動都必然遇到的問題，但沒有必要的防禦機製作保護，危機就不僅僅是危機，而是災難。在哈佛商學院的課堂上，教授們會經常警告未來的商業精英們說，危機總是由細小的漏洞引起的，就仿佛“蝴蝶效應”——一隻蝴蝶在熱帶輕輕扇動一下翅膀，就足以在遙遠的國家製造一場風暴。用在企業身上，也就意味著，在企業這個完整的動態係統中，隻要有一點變化不合常態，即使它看上去非常微小，也完全有可能致使企業走向崩潰和瓦解。而防止這種情況發生的辦法，就是參考同類企業的經驗，盡力去發現那些可能存在的不合常態的變化，把所有會給企業經營帶來麻煩的事情一一列舉出來，考慮可能的後果，並估計所需的預防費用。這項工作當然不會很有趣，這也許就是為什麼相對而言很少有管理者去做這項工作的原因。
比如，如果企業想要防範商業機密的泄露，不僅要盡量使接觸商業機密的人數減到最少，而且要與每一名員工簽署保密協議。但即使做到了這兩點，企業還是應當加強防範措施，因為任何秘密都難免被泄露。馬丁·瑪麗埃塔公司是美國一家在化工和航空航天等領域享有盛譽的知名企業。1993年，這家公司決定以30億美元收購美國通用電氣公司的宇航業務。這一商業機密在高度緊張的日子中被封鎖了27天，但在預定宣布日前的午夜還是被人泄露給了媒體。
危機管理的第二個階段是為危機真的來臨時可能出現的混亂局麵做準備工作。這不僅是哈佛商學院教授的教誨，也是全球著名危機管理專家斯蒂文·芬克的經驗之談。他在自己的著作中指出，每一位企業管理者“都應當像認識到死亡和納稅是不可避免的並必須做好計劃一樣，認識到危機也是不可避免的，也必須為之做好準備。這樣做並不是出於軟弱或膽怯，而是出於知道自己準備好之後的力量。”但大多數企業管理者滿腦子思考的都是當前的市場壓力，他們很少將注意力放到將來可能發生的危機上。而斯蒂文·芬克所做的一項調查進一步表明了這個問題。在他所采訪的世界500強企業的高級管理人員中，有89%的人相信危機像死亡和納稅一樣不可避免，但隻有50%的人說他們有應對危機的具體計劃。不過，所有這些高級管理人員都表示他們有足夠的信心應對各種危機。但事實表明，一旦危機來臨，僅僅擁有信心，隻會讓他們眼睜睜地看著自己並不希望發生的事情變成現實。