實際上，企業管理者有必要為危機做好準備，比如進行消防演練、擬定行動計劃以及建立和維護重要的關係等等。在這方麵，有很好的經驗可以供企業管理者借鑒。比如，目前幾乎所有使用計算機辦公的大型企業都有備用的計算機係統，以防自然災害或其他災害摧毀其計算機係統；大多數航空公司都有危機處理團隊，一旦空難發生，他們就可以在很短的時間內發揮作用；此外，一些大型企業會保存與所有員工進行聯絡所需的信息，以便在特殊情況下及時找到他們。除了商業領域的經驗值得借鑒，一些專門處理危機的組織同樣可以給企業管理者帶來很多啟發。比如，美國紅十字協會的一位主席就曾為人們指出過事先預測危機並為之做好準備的另一個重要好處：“災難發生時，你根本不可能與陌生的組織建立聯係或者向它們介紹你自己。隻有事先做好準備，你才可能在河水上漲時，在淩晨兩點打電話尋求他們的幫助，並順利實行你預先準備好的有效措施。”
在為危機做準備時，除了要關注比較常見的問題之外，企業管理者還應特別留意所謂的“第二層次的問題”，即那些比較容易忽視的細節問題。有的時候，一場危機之所以很難平息並不是因為危機難以解決，而是因為有些微小的細節沒有引起企業管理者應有的重視。1992年8月24日，一場名為“安德魯”的颶風襲擊了美國，製造了美國曆史上其他任何自然災害都無法比擬的悲慘景象。颶風過後，美國有2.5萬多座房屋和幾千英畝的農田被毀，30萬人無家可歸，很多地區的交通係統和通訊設施癱瘓，經濟損失高達200億美元。在隨後的救援過程中，美國的電話公司發現，他們在南加利福尼亞州短缺的不是電線或開關，而是日間托兒所。當時，許多美國電話公司的野外工作人員都有孩子需要照顧，這就導致他們在最需要人手的時候工作人員反而減少了。後來，美國的電話公司招攬了一些退休人員開辦臨時托兒所，這一問題才最終得以解決，從而使更多的工作人員解脫出來，參加電話網絡的恢複工作。
危機的影響是多方麵的，無論是處於第一層次的常見問題，還是處於第二層次的細節問題，忽視它們當中的任何一個，企業都將付出高昂的代價。所以，在為應對危機而做必要的準備工作時，企業管理者應該力求全麵、周詳。即使不能麵麵俱到，企業管理者至少也應該做好以下幾項工作：建立一個危機處理中心；製定應急方案；建立完善的通訊係統。當然，還有最重要的一點是測試這些通訊係統。因為根據以往人們處理危機的經驗，再好的應急方案，如果不能被準確、及時地傳達出去，也是毫無價值的。
3.危機的確認和控製
做好應對危機的準備工作之後，企業管理者接著需要麵對的是最具挑戰性的工作——危機的確認。這項工作之所以最具挑戰性，是因為很多企業管理者不願相信公眾的判斷，以至於對一些公眾的善意提醒置之不理。事實上，企業管理者有時很容易將問題歸錯類，他們往往隻將注意力集中在技術方麵，而忽視了公眾的感覺。但是，公眾的感覺往往是引發危機的根源。一旦這種感覺被企業管理者忽視，那麼危機就會爆發，而且往往難於應對。在這方麵最富教育意義的故事莫過於1994年英特爾公司所經曆的“浮點危機”。
1994年11月，美國弗吉尼亞州一位名叫萊斯利的數學教授在使用“奔騰”芯片進行複雜的數學運算時發現了一個問題。他立即聯係英特爾公司，反映了這個問題，但英特爾公司對產品極有信心，居然對他反映的問題置之不理。於是，萊斯利教授開始轉向互聯網，求證他遇到的這一問題，並由此在媒體上引發了熱烈的討論。不少人通過各種渠道證實了萊斯利教授發現的這一問題，並開始對英特爾公司進行口誅筆伐。美國《信息世界》雜誌甚至為“奔騰”電腦出了這樣一道簡單的算術題：4195835÷3145727×3145727-4195835=？這道算術題即便是隻學過四則運算的小學生也很容易計算出來：一個數被第二個數乘一次除一次，再減去它本身，其結果必然等於0。然而，比小學生本事大得多的“奔騰”電腦通過快速運算後，得出的“準確”結果卻是256。不僅如此，互聯網上還出現不少異常尖刻的笑話，比如“為什麼英特爾公司將‘奔騰’芯片命名為586？因為英特爾公司在第一塊‘奔騰’芯片486上加上了100，得到的答案是585.999983605”。