引發這場危機的根本原因，是英特爾公司將一個公共關係問題錯當成了技術問題，這樣處理的結果隻能使事情變得更糟。麵對公眾的質疑，英特爾公司解釋說，“奔騰”芯片在做除法運算時確實存在一點兒小問題，但上述情況極其罕見，平均每進行90億次除法運算才能遇到一次；如果你主要使用電子表格處理業務，那麼你需要27000年才可能遇到一次差錯。從技術上來講，英特爾公司的解釋沒有任何問題，但這一解釋到了公眾那裏，意思必然發生戲劇性轉變——“他們的言下之意是，‘奔騰’芯片的瑕疵不值一提？”這種傲慢的態度自然會令公眾和媒體更加怒不可遏，於是媒體上出現了更多的批評聲音，典型的新聞標題是：“英特爾公司，芯片業中的埃克森（當時一家危機四伏的企業）”“英特爾公司在‘奔騰’政策上完全轉變了”等等。直到1994年12月中旬，在IBM公司通知英特爾公司停止開發所有以“奔騰”為芯片的計算機後，他們才真正意識到事態的嚴重性。一周之後，英特爾公司做出決定，將為所有要求更換芯片的用戶更換芯片。不過，令人警醒的是，最後隻有大約l%至3%的用戶更換了芯片。公眾實際上並非真的想要更換芯片，他們隻不過是想讓英特爾公司付出點代價，同時證明自己確實沒錯而已。
透過這次危機，英特爾公司當時的CEO安德魯·格羅夫深刻地總結了教訓：“我們所有的人都必須親自接觸變化的風向，我們要深入到客戶中去，無論是那些已有的客戶，還是那些有可能因為我們目光短淺而可能失去的客戶。”在一定程度上，這才是麵對客戶指責時企業應有的態度。所以，對於那些不願正視危機的企業管理者，我們有必要提出這樣的建議：即使是麵對沒有任何經驗的化學係學生對自己所發出的“當你聞到氣味辛甜而又有特殊芳香的氣體時，那一定就是甲醛”這種不是很正確的警告時，企業管理者也應當注意這個警告中正確的一方麵。總之，企業管理者必須試著去理解公眾對某些問題的看法，因為隻有這樣才能及時確認危機，並更正自己在認識方麵的誤區。
當然，在危機發生過程中能及時準確地確認危機，並成功解決危機的例子也有不少。世界上最大的日用消費品公司之一寶潔公司對它的“萊利”牌（Rely）衛生棉條被懷疑可能引起中毒性休克綜合症作出的回應就是一個典型的案例。1980年，有人反映在使用了寶潔公司推出的新產品——“萊利”牌衛生棉條後出現了中毒症狀，希望寶潔公司對此做出解釋。雖然當事人無法提供確切的證據證明“萊利”牌衛生棉條確實攜帶了某種病毒，但時任寶潔公司CEO的埃德·哈寧斯還是決定對“萊利”牌產品進行徹底的清查，以防事態進一步擴大。他詢問寶潔公司的一批科學家：“你們能夠保證‘萊利’確實與病症無關嗎？”答案是否定的，因為他們還在研究，無法給出確切的答案。為了不給寶潔公司的形象帶來損害，埃德·哈寧斯當機立斷，召回了市場上所有的“萊利”牌產品。雖然這個決定在短期內使寶潔公司蒙受了巨大的損失，但與寶潔公司長期獲得的收益相比，就顯得微不足道了。
寶潔公司的這一舉動很快贏得了消費者和業界的肯定，其成功在於遵循了消費者利益至上原則。很明顯，從自身健康和安全角度考慮，寶潔公司產品的消費者最大的擔心就是他們多年使用的產品是否真正值得信賴。而事實上，寶潔公司把與消費者的及時溝通放在了重要位置，這自然能夠使其成為贏家。寶潔公司的成功經驗告訴我們，在確認危機時，企業管理者最好還是聽聽消費者的建議，同時進行廣泛的市場調查，而不能隻是聽相關人員的一麵之詞，因為詢問他們“你的工作是否出了問題”，不會有任何結果。當企業管理者覺得自己的企業不會出現危機，而消費者為企業管理者指出危機已經或者即將發生時，那麼很可能是企業管理者錯誤地估計了形勢。