最後，所羅門公司以2.9億美元解決了所有民事問題，並被免於刑事指控。事後，輿論一致認為，如果沒有巴菲特的努力，所羅門公司不可能闖過這一關。
當一家企業的高管對在危機處理過程中“說多少”和“什麼時候說”這兩個問題感到困惑而向巴菲特求教時，他回答說：“首先，清楚地說明你並不了解所有情況，然後迅速將你所知道的情況說出去。你的目標應該是正確對待、迅速處理、公布消息，最後將問題解決。你一定要明白，問題不會因為時間的推移而自行得到解決。”
的確，當公眾的利益受到傷害時，企業管理者應該像巴菲特一樣喚醒自己的道德感，並盡可能地保持冷靜和理智，從人性的角度去思考什麼是真正的問題和真實的信息，以怎樣的方式告訴公眾。這樣做，至少會使企業管理者在為自己認為正確的東西辯護時感到很舒暢，同時也不至於留下更多的醜聞等著公眾去揭發。
在控製危機這個階段，企業高管應該及時地出現在危機發生的現場。企業高管也許並不比當事人更了解細節，但他們的出現能準確地傳遞這樣一個信息：企業不僅很關注危機，而且願意負責任。美國聯合碳化物公司的董事長沃倫·安德森在印度“博帕爾事件”中就使用了這種方法。
1984年12月2日，美國聯合碳化物公司位於印度博帕爾市的一家化工廠發生了毒物泄漏事故，45噸用來製造農藥的原料以氣體的形態迅速向外擴散。因為當時正值夜晚，當地居民沒能及時發現這場災難的降臨。最後，有近3000人在這場災難中喪生，使之成為人類曆史上最嚴重的環境汙染事件之一。毒氣泄漏後的第三天，安德森冒著被逮捕的危險率領由6名專家組成的小組在第一線進行了調查工作。雖然最後他仍以“過失殺人”獲罪，但在一定程度上獲得了人們的諒解。
4.解決危機並“轉危為機”
在對危機有了充分了解之後，企業管理者就可以開始著手解決危機了。在這個階段，速度是關鍵，這就好比是在競技場上，隻有等到對手休息的時候你才可以喘口氣，而在此之前你必須步步跟進，不能有絲毫的懈怠。
1993年6月10日，美國西雅圖一家電視台報道說，當地有一對夫婦在一罐無糖百事可樂裏發現了一支注射器。第二天，臨近地區的一位婦女也聲稱在一罐無糖百事可樂中發現了同樣的物品。很快，這兩則消息經由美聯社的報道開始在美國全國範圍內廣泛傳播，使百事可樂的聲譽受到了前所未有的挑戰。6月13日，美國食品和藥物管理局甚至發布了一個地區性提議，呼籲華盛頓、俄勒岡、阿拉斯加、夏威夷以及關島地區的消費者要“仔細檢查無糖百事可樂罐是否有破壞痕跡，並將飲料倒入杯子後再飲用”。
兩起事件發生之後，百事可樂迅速成立了一個危機處理小組，由時任總裁兼CEO的克雷格·衛斯洛普直接領導。但在評估兩起事件之間的關聯度、全麵檢查西雅圖工廠的同時，百事可樂卻始終在公眾麵前堅持自己的無辜立場，這種處理態度和處理手法遭到眾多危機管理專家的指責。一位傳播學教授甚至警告說：“他們太低估謠言之間相互作用的潛在破壞力了！”但百事可樂的高管自有立場和策略，他們認為，隻要能盡快查明真相，那麼一切危機就會迎刃而解。所以，盡管有批評家不斷催促百事可樂召回所有產品，衛斯洛普還是請求銷售商不要將飲料從貨架上撤掉。這主要是從兩方麵考慮而做出的決定，一方麵“這兩起事件並沒有對當事人和大眾的健康造成任何損害”，另一方麵“有99%的把握，確信任何人都不可能打開飲料罐，然後再完好無損地重新封裝好”。《紐約郵報》在報道時稱，這是“一家陷於驚恐的公司在為自己的名譽而戰”。
事故發生後第四天，百事可樂向媒體和銷售商發布了一份說明書，介紹了對事件的初步調查結果：第一，注射器是糖尿病患者注射胰島素專用的，而百事可樂的生產車間從來沒有用過這種東西；第二，不僅所有百事可樂罐都采用了新包裝，從來沒有重複利用或重新加灌的，而且罐裝百事可樂在生產過程中都會經過兩道外觀檢查程序，不可能有任何外來物體能進入未開啟過的飲料罐。所以，百事可樂的結論是：消費者發現的注射器絕不是在工廠內被放進百事可樂罐裏麵的。隨後，百事可樂又向公眾演示了罐裝百事可樂的封裝過程，很快取得了公眾的信任。