如果張勇對管理層的授權讓人吃驚，他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈一線的普通員工有給客人先斬後奏的打折和免單權。不論什麼原因，隻要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。這等於海底撈的服務員都是經理，因為這種權力在所有餐館都是經理才有的。
2009年春天，我把張勇請到北京大學給MBA學生講課，一個學生問張勇：“如果每個服務員都有免單權，會不會有人濫用權力給自己的親戚朋友們免單？”
張勇反問那個學生：“如果我給了你這個權力，你會嗎？”
整個課堂200多個學生，一下子鴉雀無聲。
是呀，捫心自問：你忍心辜負這樣的信任嗎？
其實，每個人心裏都有一塊芳草地，絕大多數人都會知恩圖報，不願辜負別人的信任。
做過服務員的張勇明白：要讓員工的大腦起作用，還必須給他們權力。因為客人從進店到離店始終是跟服務員在打交道，任何餐館客人的滿意度其實都握在一線員工的手裏。如果客人對服務不滿意了，還要通過經理來解決，這個解決問題的過程本身又會增加顧客的不滿意。
因為人在等候懸而未決的事情時，心裏總是焦慮的。所以把解決問題的權力放在一線員工手裏，才能最大限度消除服務中的不滿意。更關鍵的是，每桌客人的喜好隻有服務員最清楚，隻有服務員才能一桌一桌地感動客人。
西安海底撈店的小李，談到她使用授權的經曆時說：“一個顧客從洗手間出來，由於我個子低，接菜的時候把鴨血灑在客人身上，客人很不高興。我馬上找來幹淨的工服讓客人換上，要把客人衣服送到幹洗店加急幹洗。客人看我急成那樣，就說：看你態度這麼誠懇，算了吧。我給客人擦幹淨後，看客人喜歡吃炸幹饃，就送了一份幹饃給客人。客人走時很滿意。”
我問小李：“你要給客人幹洗，幹洗費店裏能出嗎？”
小李說：“我當時沒想，但我知道肯定能出，至少店裏出一部分，我自己承擔一部分。”
西安海底撈二店配料房的小馬說：“因為工作失誤，我把客人要的大份豬蹄配成小份豬蹄，客人發現後不滿意。我一看單子，是我疏忽了，馬上給客人上了一份大的豬蹄，並自己端過去跟客人承認錯誤。等客人快吃完時，我又特意要了一份香蕉酥，送給客人吃，再次希望客人能原諒我的過錯。”
上海三店新員工小李說：“我上班第二天，客人剛吃就在火鍋裏發現兩根頭發，我嚇壞了，馬上給客人換上新火鍋，並送給客人兩份拉麵，客人沒發脾氣。”
北京三店的王歡說：“我上個月是這樣抓到一桌客人的，他們是四個大人兩個小孩，6點鍾吃飯，他們其中一個人5點就來等位。人來齊了，他們點了很多菜，我估計他們肯定吃不完，可是當時很忙，我忘了告訴他可以點半份菜。可是鍋子上來了，我看客人等了那麼久一定很餓，就沒有讓他們重新點菜。但是我把單子交給廚房時，把他們點的肉類菜都換成一份或半份。等菜上齊的時候，我問他們夠不夠，他們說夠了。於是，我跟他們解釋，那些肉菜給他們減了分量，他們很高興。”
海底撈有沒有濫用這種授權的員工？有，但隻是極少數。
聰明的張勇是個抓西瓜、丟芝麻的人，他沒有像大多數企業那樣，為了杜絕少數極端自私和道德不端之人的做法，而放棄對絕大多數員工的信任。他知道海底撈的服務差異化掌握在每一個員工的手裏，如果沒有對基層員工的大麵積授權，怎麼可能一桌桌地抓到客人？
當然，權力不論大小，沒有製約都會被濫用，哪怕是極少數人的濫用，得不到有效的製止，也會形成風氣。
海底撈是如何監控這種員工被大麵積授權的？那就是海底撈特殊的幹部選拔製度：除了工程總監和財務總監之外，海底撈的所有幹部都必須從一線服務員做起。這條晉升政策甚至極端到包括廚師長在內，原因是不論你的廚藝多麼好，沒有親自服務過客人，就不知道服務員需要什麼樣的後廚支持。
像張勇、楊小麗一樣，管理2000多名員工的北京大區總經理袁華強，也是從門童、服務員一路做起來的。至今他還驕傲地說：“我是一流服務員，我一個人可以同時服務4張台。我眼睛掃一圈，就基本知道客人需要什麼。”
這樣的管理者對什麼時候必須用免單這種極端方式讓客人滿意太清楚了。因此，有心作弊的員工能騙過他們一次，但不可能逃過第二次？英國有句諺語，“隻有傻子才能讓你騙兩次”。