通用電氣總裁韋爾奇改變了通用電氣的價值獲取機製，利用了這種轉移，提出了為客戶提供全套解決方案的口號。
所謂全套解決方案，就是要為客戶提供產品以外的服務，其中最重要的是提供金融服務。
製造商們為了取得更大的成功，在擁有多種產品的不同行業中分散風險，紛紛通過新建和收購兼並等方式，擴大生產規模和業務領域。
20世紀80年代中後期，隨著市場競爭的加劇，利潤的來源已非靠市場份額的領先可以保證。下遊服務和融資活動才是價值增長的潛力，利潤正從產品生產移往產品售出以後的過程。對市場上任何產品來說，都存在更大的經濟係統，而產品本身隻是其中的一部分。產品是使物體運動的觸發器，是利潤產生過程中的催化劑。產品一旦買過來，還需要融資、維修、更換零部件、升級等等。通常，與這些“後產品”或“非產品”相關的收入，要比與產品直接銷售相關的收入大得多，而利潤則相差更多。
通用電氣的金融服務主要是通過通用電氣資本公司來實現的。電氣資本公司建立於20世紀30年代，主要是為洗衣機和其他家用電器提供輔助性的資金來源。它當時在公司中還沒有什麼地位，但經過幾十年的發展，隨著資本公司的實力不斷擴大，其作用也日益顯現。
通用電氣資本公司通過為客戶提供多方麵的服務，收入和利潤不斷增長。1977年到1981年期間，資本公司由韋爾奇直接企業家，可見韋爾奇對通用電氣的融資業務一直非常重視。1986年以後，資本公司一直由加利·文特擔任首席執行官。在二人的通力合作下，資本公司近年來取得了輝煌的成績，成為通用電氣內部利潤的主要來源。目前通用電氣10%的經營利潤來自融資服務。20世紀80年代中期以後，在通用電氣的其他業務部門的增長速度多數隻在4%左右的情況下，該公司的年淨收入增長率卻達到了18%。一位證券公司的分析員計算了通用電氣1991年到19%年的收入，結果表明，如果把資本公司單獨拿出來，它每年327億美元的收入足可以使它躋身《財富》全球500強的前80名。如果沒有資本公司，通用電氣收入的年均增長隻能達到4%，而不是9.1%。