有一個聰明的男孩，一天，媽媽帶著他到雜貨店去買東西，企業家看到這個可愛的小孩，就打開一罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果。
但是這個男孩卻沒有任何的動作。幾次的邀請之後，企業家親自抓了一大把糖果放進他的口袋中。
回到家中，母親很好奇地問小男孩，為什麼沒有自己去抓糖果而要企業家抓呢？
小男孩回答得很妙：“因為我的手比較小呀！而企業家的手比較大，所以他拿的一定比我拿的多很多！”
合作的必要性不僅僅表現在多和少的差別。
隨著計算機行業的發展，越來越多從事具體部件生產的專業公司應運而生，這樣就為建立更為專一、高效的公司提供了機會，也為合作提供了必要和可能。沒有合作就沒有效益。
對於所有企業來說，凡事不能隻靠自身的力量，必須學會適時地與其他企業合作，利用別的企業的專業分工優勢，才能現實地進行生產。
創業之初的戴爾根本無法支付生產所有配件的費用。他認為可以利用別人已做的投資，把注意力放在客戶的供貨方式和係統上。打個比方來說，在5年到10年以前，在個人計算機行業裏數十家公司都努力開發自己的圖形處理芯片。如果說有20位選手參加一項競爭，目的在於占領生產全球運行速度最快的芯片這一霸主地位。選擇成為第21位選手加入這場競爭不如選擇對這20位選手進行評估，然後從中選出最好的一位。
就這樣，戴爾自己不製造零部件，要求零件供應商必須在其周圍設廠或倉庫，以保證按小時計算能夠及時供貨，如包裝箱每天供應6次。戴爾挑選供應商非常嚴格，都是在同行中謹慎的選擇可靠的供應商並與之建立夥伴關係。
一旦成為確定了的合作夥伴，戴爾就對其放心到極致。比如對供應商的零件不再進行檢查。在戴爾看來，首先供應商最了解自己的產品質量，怎樣把關他們心裏有數；其次自己在檢查時再配備的檢查人員和設備是一種浪費。戴爾把供應商的技術人員當做自己的技術人員實現信息和技術共享，這就使他們與戴爾發展的步伐一致，在客戶投訴哪個零部件有問題時由供應商的技術人員到現場去處理，然後回到戴爾共同研究改進質量的辦法。戴爾和供應夥伴共毫設計數據庫和設計方法，這種做法大大加速了把新技術推向市場的速度，買方和賣方做到可以共同分享信息，其意義不可小覷，信息的有效傳播使技術在經濟方麵的成效刺激了合作，供應商與戴爾息息相關，融為了一體。
在客戶方麵，戴爾按單裝配，按流程單指定的配置製造及時裝箱運至客戶，隻有周轉庫房。零庫存、快速製造模式縮短了供求距離，沒有庫存風險和成本。戴爾美國總部每天生產2萬台PC機，愛爾蘭每天生產9000台。即使在金融風暴時，亞太中心訂單仍直線上升，每天生產1700～2000台PC機，當天全部發運至客戶。