增長率是一個效率與成本相平衡的綜合性指標。
在上世紀90年代初期，“雀巢”公司提出年增長率要達到4%的目標。盡管這幾年歐洲的經濟並不怎麼景氣，整個世界食品市場的增長率也隻有2%左右，但“雀巢”公司實現4%增長的目標沒有絲毫動搖過。其實他們並不是硬性提出個數字來強行達到這個目標。在瑞士的公司本部同時在支持各分公司或改進產品，或研製新的產品。他們認為隻要有新產品投入，就能不斷開拓新的市場。為防止年輕人遠離咖啡，眼下他們正在世界範圍內開展麵向年輕人的宣傳運動。
堅持增長率4%目標的另一個理由，用他們的話來說，就是要讓員工明白“雀巢”是一家最具國際性的企業。它在本國瑞士的銷售量隻占全公司的1.6%，而占總銷售額2%，大約190億瑞士法郎的錢來自於美國、法國、英國、日本等主要市場。也就是說，“雀巢”公司每年賺的錢98%以上是美元、歐元和日元。如果要想讓公司可持續發展，就必須每年都以展拓國際市場為目標。
為了達到這個目標，公司依靠：經營效率；改革創新；隨時隨地靈活銷售產品；與顧客間更好的溝通。就效率而言，公司從高級行政人員隊伍入手，將現在仍然認為包裝消費品公司僅僅是把產品扔給零售商便能坐享豐厚利潤的人革掉。對其營銷管理隊伍進行了改組，讓一些年富力強的人員加盟其中。為了提高生產力，他們創立了優良的品牌營銷製度，還斥資超過10億美元，使這家擁有480億美元資產的公司融入互聯網時代。
盡管與其它諸如“寶潔”和“聯合利華”等大型的包裝產品公司相比，“雀巢”公司的發展速度已經很快了，但“雀巢”公司仍不滿足。譬如，在致力於減少生產力過剩的問題上，“雀巢”公司就不如“聯合利華”做得好。“聯合利華”現有約300個工廠遍布世界各地，其目標是削減其中的100個。與之形成鮮明對比的是，“雀巢”公司屬下有將近500個工廠，除了去年關閉了歐洲的15個冷凍食品廠外，至今在縮減規模方麵還沒有多少動靜。縮減工廠對於規模龐大的“雀巢”公司來說是一次挑戰。
在未來的路上，雀巢公司依舊把提高效率，降低運營成本作為重頭戲。