1997年1月，聯合啤酒開始啟動實施績效工資機製。當時，總裁趙暉申向聯合啤酒集團請求幫助，但是。此刻聯合啤酒集團的有限資源已被其他優先項目占用，所以沒能提供全麵支持。到1997年3月，聯合啤酒集團答應幫助趙總建立績效工資體係時，趙總拒絕了集團的幫助，因為他不願意讓聯合啤酒集團改變他先前提出的設想。不過，他向聯合啤酒集團透露了他的核心目標。這使邁克穆朗意識到，建立績效工資體係這件事情對趙總來說有更高的優先級別。
趙總相信運用貨幣懲罰可以有力地促進績效提高，這被達克穆朗稱為“少用胡蘿卜，多用大棒”。罰款會從他們的月工資單中扣除，每個生產線工人的平均月工資約為1000元人民幣，這個數目幾乎是國有啤酒公司中同等崗位工資的2倍。比如：在裝瓶線上，衡量質量的一個關鍵指標是保證所有的啤酒瓶都要罐裝到恰當的水平。為了保證發送出廠的啤酒都符合罐裝指標，每條罐裝線上都安排有兩名員工手工分檢空瓶，另外還有4名員工手工分檢未裝滿的酒瓶。罐裝後的酒瓶就被加蓋日期並編號，以便使每瓶啤酒都能追溯到它的罐裝線曆貼標簽線，如果在市場上發現了一瓶空的或沒有裝滿的啤酒（無論是五星啤酒公司的銷售人員、分銷商、還是最終顧客發現的），那麼，這瓶啤午的罐裝線上的6個人，就都會被處以總額為500元人民幣即大約每人83元人氏幣的罰款。
釀酒專家漢斯·比爾格認為；這種方法太苛刻嚴厲了。他相信以每班6小時、每小時罐裝1200瓶這樣的速度生產，工人們實在太累了，他們根本不可能查出所有的空瓶和未裝滿的酒瓶；另一方麵，作業服務部一位精通兩國語言的技術人員楊襄卻認為，必須有人對這類錯誤負責，而且如果對一線經理也處以罰款，而不僅僅是處罰生產線工人的話，這種機製“從某種程度上說是公平的”。
該機製對於不良績效有抑製作用。它規定：如果在釀造車間責任範圍內出現碾穀機的衛生狀況不佳的問題，將對該車間處以罰款。五星啤酒的大米含量為30%，麥芽含量為70%。釀造車間設有碾穀機，為生產提供適當的供應。碾穀機常出現的問題是灰塵度過高，這主要是由於沒有做好清潔工作以及灰塵收集係統的偶然故障。灰塵度過高容易導致細菌滋生，不僅會影響啤酒的質量，而且存在易燃易爆的隱患。1997年春天，比爾格在他的階段性觀察報告中指出碾穀機的狀況不合格之後，碾穀機及其相關釀造車間生產線上的7名工人均被處以每人100元的罰款，從他們的下月工資中扣除。
五星啤酒公司正力圖在北京市場的更大範圍內重新確立其市場地位，因此，大力推動銷售活動，進而提高市場份額的工作非常重要。雖然銷售人員的底薪隻是每月600元，但是如果銷售業績好的話，他們可以拿到每月6000元的工資。
五星啤酒的績效工資機製的建立與實施很有特色。從它建立開始就運用了聯係的觀點，質量要保證的同時還注重削減成本。更重要的是，它認識到了舊體製的弊端。在舊體製下，獎勵與績效之間沒有聯係，對於員工沒有一個恰當的激勵或約束機製以確保產品質量。企業缺少必要的懲罰措施，也沒有因為員工完成額外的工作而給予他們額外報酬。在現代企業運行的過程中，這種舊體製的弊端已經暴露無遺。麵對舊體製，五星啤酒從管理控製和績效考核兩方麵著手改革，表現了積極進取的決心。