報酬係統在人力資源作用的發揮中起到不可忽視的影響作用，人力資源在公司中起著不可忽視的核心作用。這是殼牌公司的核心思想。殼牌公司的報酬係統正是在這個核心思想的指導下建立的。
殼牌集團擁有大量的海外工作人員，怎樣才能給予員工合理付酬呢？許多公司利用“平衡表”的方法來平衡國內的公司條件和生活標準，以應用於一個新的地區。但是，對於一個在許多地方擁有許多不同國籍的工作人員且流動十分頻繁的公司而言，這個方法可能會變得無法運行而且十分複雜。為了解決這種複雜性，荷蘭皇家殼牌公司采用了一種叫“變動性平衡表”的方法。殼牌認為，其公司的所有國外工作人員都應該像荷蘭人一樣生活。這種方法是建立在它對北歐生活標準預測的基礎上的。
殼牌人力資源服務部的布瑞·歐文說：“在給員工報酬時必須考慮其來源國，這是一個公認的真理。不可能給每個人一樣的報酬。例如，拿歐洲而言，每個人都在奮鬥，現在已有一個統一的歐洲，因此他們可以拿同樣的報酬。不管他們走到歐洲的什麼地方，他們都不需要為生活不同、海外就業而支付額外費用。但是，對於法國、德國、瑞士。英國和愛爾蘭應采用什麼樣的報酬係統呢？因為不可能使法國人和德國人離開他們的家庭，使他們的配偶離開他們的工作，否則會給他們的孩子的學業帶來障礙。”
約翰·沃克雷負責管理公司全球高層管埋者報酬製度，他這樣解釋在同一地方，我們有黑人外籍工作者和瑞士外籍工作者，而瑞士在歐洲一個高報酬的國家。我們很早就認識到，如果我們僅用一個簡單的平衡表，給一個黑人外籍工作者10000英鎊的報酬（其在國內是5000英鎊）；而給一個瑞士外籍工作者150000英鎊（其在國內是80000英鎊），這種薪酬製度必將造成一定的混亂。因此必須打破這種極端不平衡。沃克雷先生說：“我們的規章使你進人一個建立十分完善和全球統一的酬勞係統。隻要有外籍人員酬勞問題存在，平衡表就可作為一個全球統一的處理係統來處理這方麵的問題。它是建立在外籍工作人員國內酬金數量的基礎上的。”
在殼牌公司，人員報酬的解決方法是保證個人的報酬立足於其本國的報酬水平。它是根據一係列公式及與工作人員所在地相結合進行設計和修正得出的，最終目的是給他們創造一個舒適的生活環境。
殼牌利用這種索引係統考核企業家的報酬。根據對相同層次人員的比較，考慮到學曆、經驗和年齡，公司的人力資源經理建立了索引層次，放棄了按國籍設置的“管理報酬”。這不是實際的報酬，它仍與國內的報酚緊密相連。這個數據被用來決定來自於一個給定國家的外籍工作人員的報酬強度，這個報酬對於所有高層企業家都是一樣的，一般不考慮其國家來源。管理報酬被用來計算實際收人，實際收入的數量等於一個已婚的高層企業家在阿姆斯特丹的平均消費。這是對外籍工作者基本報酬的提高是根據荷蘭本國的生活水平進行的調整，以達到當地的實際收入水平。
公公司可以提供租房津貼或購房的福利補償。如果沒有免費的住房，麼司就提供適於當地的住房福利。
為了補償作為外籍工作人員的不便與劣勢，殼牌公司對每一個外籍工作人員都支付了一定的激勵報酬（基本的外籍工作人員福利）。在一些特定的重任務崗位上，還支付了額外的福利。這些激勵報酬並不與工作人員的來源國相聯係，直接由管理者製定。對於外籍工作人員，殼牌公司對他們在海外的業績進行綜合評價。達到一定標準，給予合理的獎金報酬，以鼓勵他們更努力地工作。
在生活標準的討論中，殼牌假設每個員工都是荷蘭人。但是其他一些生活要素，例如，外籍工作人員的住房、養老金和存款，根據其來源國不同，仍有所不同。沃克雷先生說：“在大多數情況下，我們給員工其本國的養老金表格，或者一個相當的版本。因此，當一個員工結束其職業生涯時，他所得的養老金與其國內的高層企業家退休時的養老金是一樣的。”確實，在某些情況下，對於一個海外工作人員，它的養老金按國內計算是存在稅收上的劣勢的。但他說：“我們沒有辦法解決這個問題，我們必須盡量減少成本。”
這就是殼牌報酬係統的特點：簡便與一貫性。
它克服了極端差距，打破了傳統的平均主義，既有利於員工的發展，又克服了財務危機與不平等現象。同時，它實行的多樣化報酬、因“國”製宜，這是尊重文化差異、重視文化影響的表現，除此之外，殼牌更多的福利措施彌補了報酬的缺陷。這種開放式、多樣化的報酬係統顯示了諸多的優勢，值得不同行業借鑒。