這，是我第一次來到新集。
招標會議在一間非常現代化的大會議室裏進行。會議桌上液晶顯示屏一字排開。這些設備、這種陣勢，在當時的企業還是極少有的。從小細節就能夠看出新集對新技術不惜血本的投入，現在想來，那正是他們2002年管理信息化的成果。所有人進入會場後，各自在座位上單獨使用計算機現場演示和解說。各機構都做了精心的準備，真是八仙過海，各顯神通啊！在現場的我注意到了自己準備的材料和那些機構的思路完全不同。我的方案是從尋找各項工作的行業標杆和提升人員素質入手的。我相信自己的方案具有競爭力。因為我曾在企業工作18年，做過企業高管，也在日本企業學習過，又時常和劉誼保持著電話溝通，比在座任何人都清楚那時的新集最缺什麼。
在我現場陳述後，劉誼即刻約我單獨麵談，暢談近一個半小時。會談中，我談到了自己親身指導的一個有關打造和提升中層管理團隊的企業案例，那是中國石化總公司下規模很大的一家企業。劉誼一直在安靜地聽我說，時而插一兩句話，表示讚同。看得出，我所講的他都能接受，因為新集存在著相似的問題。
我與劉誼談到了二傳手，談到了管理需要溝通的語言，談到了培訓對企業文化變革的影響三個問題。二傳手是排球運動中的專用術語，運動競技場上，二傳手是場上組織進攻、實施戰術的組織者，位置相當重要，如不能準確把握一傳的進攻思路，進攻就很可能失敗。做企業也同樣如此，一傳是負責製訂計劃、規劃思路的領導者，他的副職、下屬都具有二傳手的職責；高一層的二傳，又成為下一層的一傳，如此循環，意味著不僅是老總的副職要當好二傳手，企業的每一層都需要技術過硬、傳球到位的二傳手。實施標杆管理計劃的一個很重要的前提也就在這裏沒有好的二傳，計劃的執行效果將大打折扣。簡單地說，一個企業若想理順管理思路，關鍵的工作在於夯實基礎。基礎就是人才。有適宜水平的人才，才能去找到你的標杆，弄清楚這個標杆的水平，弄清楚現有狀態的差距，才能製訂出合理可行的計劃、方案，並自覺為目標的達成而奮鬥。我希望他投資，致力於二傳手的培養，而我，則會盡全力為新集做好係統的策劃。
會談快結束時，我篤定地向劉誼保證，五年後，你的企業將出類拔萃，成為行業的標杆。這次交談，加深了我們間的友誼，也為日後新集人才培養上的一係列舉措埋下了深深的伏筆，但事情並沒有就此決定。之後標杆管理辦公室又作了許多的論證。而之後在新集形成的津歸派，也出自於這段淵源。到目前為止，我們已合作了六年，持續對新集中高層管理者進行輪訓，相信，今後還將會繼續下去。
當然，關於新集的標杆管理合作機構不僅是我們，他們還與杭州某信息谘詢公司以及其他培訓機構進行了合作。2003年，新集購進哈佛標杆管理視頻教材巡回播放，選購標杆管理書籍500餘本，舉辦各類培訓22場，培訓共達3000多人次。此後，在2004年創新變革年中，結合組織變革，標杆管理得到進一步提升，以流程改造和職能改造為重點，進一步推進了內部對標；在綜采和綜掘公司分別成立了高產高效標杆隊，重點做好流程分析和流程改進。與此同時，積極創造條件，聘請外部專家來公司講座，以提高外部對標的水平，找準趕超的目標。實際上，直到今天，新集的標杆管理並沒有結束。雖然標杆工程推動辦公室已經撤銷了，但，新集在技術、管理、安全、生產等各方麵不斷攀登新的高峰，就是不斷尋找新的標杆、趕超新的標杆的結果。也正是由於這種不懈的努力，新集自己也逐漸成為了煤炭行業的一個標杆。
(本章完)