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旅行者集團連續10年保持28%的利潤增長幅度的記錄被西爾森的回歸結束了，從此旅行者集團走向了一個史無前例的巔峰。要在龐大的基數上再度重演過去的輝煌曆史，可謂另一次極限衝刺。
韋爾向媒界透露他的下一步目標是使旅行者集團的利潤每5年增長一倍。而要達到這個目標，從現在起，今後5年內旅行者集團的利潤增長率必須保持在15%以上。而這15%的利潤漲幅，在1997年的“財富500大”中隻有67家公司達到了這一水平，並且這些公司的執行總裁大多與桑迪·韋爾一樣，也是從商業信貸公司這樣的小公司開始起步發展的。
旅行者集團已在金融服務業獨占鼇頭，但要讓這隻巨大的貪吃蛇跑得像以往做小長蟲時那樣輕鬆已絕非易事。
首先，旅行者集團必須繼續保持它在保險業的領先優勢。其次，在提高營業額的同時要控製成本增長。最後，旅行者集團必須抓住機遇兼並更多的企業來鞏固自己的根基。隻有以上幾點都具備了，旅行者集團才能繼續在金融服務業戰無不勝。
旅行者集團的核心支柱多年來一直是保險業，而“旅行者”這個名字正是來源於韋爾在1992年收購的旅行者保險公司。1996年韋爾更是擺出了一副來者不拒的架勢，他出資40億美元收購了財產事故保險公司伊特納。
1996年，旅行者集團憑借213億美元的高額年收益躋身“財富500大”前40強。公司資產為1510億美元，比1986年增加了31倍，而股東權益差不多擴大了14倍，遠遠超過了另一家金融集團美國運通。
成功的利器
一方麵為避免旅行者集團
的結構龐雜，韋爾對幾家子公司進行了精簡。另一方麵以9億美元的高價轉讓了旅行者集團的醫療保險公司，他還打破公司界域組建了旅行者財產事故保險公司（以下簡稱TAP）。
1996年股市的公開交易中，韋爾轉讓了TAP18%的股份。
除此之外，旅行者集團還有另外兩家保險公司，旅行者人壽及養老保險和普瑞瑪瑞卡金融服務，後者主要經營廚具安全保險業務。此兩個保險公司雖共侍一主，但實際上分屬不同領域。旅行者人壽保險提出的口號是：“一次投資，終身受用。”而普瑞瑪瑞卡金融服務也針鋒相對地打出了他們的宣傳標語：“限期服務使您享有更大的投資空間。”
這樣一來，旅行者集團就像多分支的樹根，無孔不入的普瑞瑪瑞卡保險推銷員是根部的絲須，他們總會不失時機地慫恿人壽保險的客戶加入他們的服務行列，一方麵極大的吸收營養，一方麵補充更多的根須。
旅行者集團由此日漸強大。
在桑迪·韋爾看來，普瑞瑪瑞卡不但是一隻展翅高飛的鷹隼，也是他幾十年從商生涯中的一朵奇葩。在普瑞瑪瑞卡服務的保險推銷員有9萬人之多，奇特的是公司不必給他們發薪水。
同瑪瑞凱化妝品和安利洗滌用品一樣，桑迪·韋爾在普瑞瑪瑞卡推行的是一種類似於傳銷方式的營銷策略。保險推銷員分別與他們的雇主單獨簽約，按客戶投保金額的多少提取酬勞。這種方式使韋爾不必花費一分錢就能建立起龐大的樹根形式的營銷網絡。
早在1988年桑迪·韋爾兼並普瑞瑪瑞卡時，它還處於內外交困的危險境地。激烈的市場競爭使普瑞瑪瑞卡苟延殘喘，一些推銷員趁機串通起來要求公司付給他們更高的酬勞，否則他們將離職。
(本章完)