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久經沙場的桑迪·韋爾在平息這場蕭牆之亂後顯示出了超凡的魄力。他撤換了普瑞瑪瑞卡所有部門經理以上的高層職員，加強了對中下層職員的專業培訓及紀律管製。1993年普瑞瑪瑞卡的經營運作開始出現轉機，並由此一躍成為旅行者集團最強勁的引擎。
桑迪·韋爾在集團內部推行“交叉營銷”。這是他的另一條製勝策略，是當年受官僚作風影響後新生的挑戰方式。這一作法打破了集團內部的部門界域，使各子公司在團結協作中互惠互利。一方麵，韋爾充分發揮普瑞瑪瑞卡龐大客戶基數優勢，為商業信貸公司的廣告貸款、TAP的汽車保險以及史密斯·巴尼股票代理公司的互惠基金尋求更多的發展機會；另一方麵他又以名換利，利用史密斯·巴尼財經顧問的卓著信譽，向小型企業業主們推薦由旅行者人壽養老保險推出的養老金計劃。
桑迪·韋爾認為，隻有了解客戶訴求，發揮自身優勢，挖掘市場潛力，企業才能在激烈的行業競爭中持續的生存下來。
交叉營銷為旅行者集團帶來的利潤與整個集團的利潤總額相比雖僅算得上是滄海一粟（不足3%），但它卻很好的拓展了旅行者集團的廣闊市場空間。不過這一策略也並非桑迪·韋爾個人的天才創舉。
幾年前“交叉營銷”就被美國運通的執行總裁就運用在金融服務界裏，誰知收效甚微。因此，當桑迪·韋爾再次提出使用這一策略時立即遭到了多方反對。第一個站出來支持韋爾的人是華爾街最有名的基金經理人——彼得·林奇，林奇一直對韋爾抱有很大的信心。早在1986年，也就是韋爾接管商業信貸公司後不久，林奇就把
他一手創辦的麥哲倫基金全盤托付給了桑迪·韋爾。
然而，這一切也不能都怪交叉營銷這個策略本身。在1988年旅行者集團兼並普瑞瑪瑞卡時，有記者曾撰寫了一篇特別報道，記述當時華爾街對金融服務業的不信任，以及業內同行對“交叉營銷”的普遍懷疑。如今，韋爾已用無可辯駁的事實對這些偏見作了最有力的反擊。彼得·林奇說：“麵對別人的指責，桑迪總是默不作聲。他隻是走出門去，繼續做他要做的事。”
桑迪·韋爾從無到有締造了兩家公司，反映出他在不同的環境和行業展現的實力。雖然交叉營銷被美國運通公司的執行總裁運用的不適當，但至少給了他借鑒的例子，他在不尋常的逆境麵前證明了他的能力和毅力，發現合適的環境再運用適當的手段使其達到自己預期的目標。
桑迪·韋爾充分利用不安全感。他總是為他的公司擔心，甚至無法放鬆下來，無法不去想潛在的風險。
桑迪·韋爾有過許多不眠之夜，有些夜晚是在辦公室度過的。這在其他大牌公司看來未免滑稽可笑了一些，但是韋爾的團隊知道他特別看重盡早發現問題。有一些原則會幫助他掌握正確的方向。長期以來，韋爾看重經營的多樣化和穩固的核心盈利基礎，它們使公司能夠有選擇的進行高風險高回報的活動。韋爾還控製著公司的財務風險，他寧願承擔經營風險，也不願使用過多的財務杠杆。
由於較早地證明了桑迪·韋爾的經營管理能力，他才有了大膽進行收購的勇氣。他從不拿公司的財務冒險，事後他回憶說，這樣能夠承受一次經營錯誤帶來的後果。並且，他一直強調降低成本，他認為成本有效的公司在行業不景氣時有更強的生存能力。
(本章完)