組織結構是保證企業經營戰略實施落實的組織保障，當企業的經營環境發生變化時，組織的結構必然會隨之進行調整。當結構發生變化後，原有的崗位也就要進行調整，建立在原來基礎上的一套人力資源管理職能也就失去了作用，必須建立起一套能夠適應企業經營戰略要求的新的結構體係，並在這個新的體係結構上重新設計人力資源管理的職能。其次，組織結構反映的是資源配置的方式和權利配置的方式，不同的組織結構，資源配置的方式、管理者的角色以及員工工作的方式都是不同的。因此，組織結構和工作分析是人力資源管理最重要和最基礎的職能，企業的各級管理者必須對此予以高度的關注。
組織結構是一個組織最基礎的部分，設計組織結構的目的是要建立一種能夠使人們為實現組織目標而在一起最佳地工作並履行職責的正規體製。這其中包含了三個方麵的含義:首先，要明確組織結構與組織目標之間的關係，結構是服從目標的，目標發生了變化，組織結構也要隨之調整。這是一個最基本的原則。其次，組織結構要保證組織內的人們能夠和諧有效地工作，並對那些努力工作並取得優良績效的員工進行獎勵，對經過幫助但仍然不能完成任務的低績效員工進行約束和懲戒。再次，組織結構是一種資源的配置方式。不同的結構，資源(包括人力資源)配置的方式也是不盡相同的。這三個方麵都與人力資源管理的職能密切相關，而且企業的勞動人事製度改革大多是從組織結構設計開始的。但在傳統的人事管理中，組織結構設計的功能和作用並未得到應有的重視，即使在現在的一些人力資源管理的教科書中，也沒有組織結構設計的內容。本章將通過對有關內容的介紹，引起企業的領導者和管理者對組織結構的關注。
本章將對組織結構設計與工作流程進行係統闡述，並討論影響組織結構設計的思想，最後研究不同的組織結構對人力資源管理的影響。通過本章的學習，應了解和掌握以下幾個方麵的內容:
1.了解掌握組織結構的內涵和影響組織結構設計的思想。
2.把握組織結構的基本特征和設計的基本原則。
3.不同的組織結構對人力資源管理有什麼影響。
4.職能製和事業部製各自的優點和不足。
5.了解掌握環境、組織戰略和組織結構之間的關係。
專欄1-1:用友軟件的組織結構變化
2003年底，用友軟件宣布對原有組織結構進行重大調整，2001年年底開始實行的事業部製“功成身退”。
在這個變動裏，除去把U8、NC事業部合成一個產品部門之外，2002年6月成立、2003年7月撤銷的大客戶部也重新成立。原有的4個大區被細分成華北、東北、西南、西北、中南、華東6個大區。和以往的調整不同，用友的這次動作醞釀時間長，準備足。用友總裁何經華說，他們在“2003年10月11日就開始開會討論”，用了長達3個月時間。準備充分則給本次調整加了分，在外部沒有引起關於人事更迭的傳聞。用友向“職能式組織架構”的轉變，在把產品事業部變成了產品部門時，“拿掉了‘事業’兩個字”。
早在2001年用友軟件上市之前，以王文京為首的董事會就提出用友要“全麵升級，擴張發展”，成為一個管理軟件和應用服務提供商。在當時，這意味著用友不但要在財務軟件的基礎上推出管理軟件產品，還需要一種新的組織架構來支撐。2002年用友開始變陣。隨著NC問世，圍繞NC、U8和CRM等核心產品，他們建立了相關事業部，組建了4個大區。事業部可以比較獨立地發展業務，自行負責產品研發和市場開拓，並實行獨立考核。用友掌門人王文京說，如果不實行事業部的管理架構，我們的業務方向不但很可能長時間停留於研發，而且也容易被忽視。
對當時的用友來說，NC是新產品，U8市場份額要不斷擴大，它的當務之急是要加大產品對市場的影響，因此整個戰略由產品驅動。這裏麵最能說明問題的就是市場活動:各個事業部主導自己的市場活動，用產品驅動銷售，力求快速地影響用戶，把活動做大。2003年，用友的U8事業部市場費用過千萬，NC緊隨其後，雙方各自在全國範圍內組織研討會和市場活動，靈活機動，齊頭並進。
這個模式在用友的產品為人們熟知後逐漸暴露出自己的問題，首先就是不適合資源共享。兩個產品中都包含財務模塊，卻是兩套人馬在做研發---NC和U8之間的研發由於割裂而框架太明確，對產品之間的整合沒有好處。而市場的需求卻一天天要求更加“共享”:用戶用財務軟件，很少單純地用U8財務，或者NC集團財務。因為一個大的集團公司，需要高度集中，所有財務憑證實時彙總，用NC比較好，但它下麵的一些二級或者三級公司，往往就采用分散集中，隻需要周報月報，這樣就可以用U8。如果還堅持U8和NC單獨作戰，各自的考核指標橫在那裏，不可能指望員工有太多的協同意識。