引言
在第2章中我們討論了工作分析的有關問題，當工作分析完成後，組織就需要根據分析的結果即工作說明書(職位描述)和工作規範(任職資格)，考慮組織內部各部門的職位空缺情況、崗位人員安排、新增人員來源以及對新增員工的招聘、選擇等事宜。本篇我們就將討論關於人力資源規劃、招聘和選擇的問題。
任何一個組織的工作都是由人來完成的，但由於人們所處的背景、學習機會、工作閱曆、創新精神和價值觀等方麵的差異，人們創造價值的能力是不一樣的，而且，一個人要處在一個能充分發揮其優勢的崗位上，才可能提高工作的滿意度並創造出組織期望的績效水平。一般來講，在大多數的情況下，通常都是按照崗位的要求進行人員的安排和配置的。有的工作需要能夠打破常規，極具創新精神和冒險精神的人;有的崗位則要求任職者穩妥可靠，嚴格遵守製度和規範。這就是上一章工作分析強調的人員配置“斤斤計較”的原則，即人、崗匹配的關係。以前人們常常認為人是最重要的競爭資源，而現在最合適的人才是最重要的競爭資源的觀點逐漸被人們接受。著名商業暢銷書作者吉姆·科林斯及其研究團隊在長達5年的時間裏對11家實現了從優秀到卓越跨越的公司進行了研究，在此基礎上總結出了一套不受時間、地域的限製，普遍適用於任何機構的具有規律性的答案，“先人後事”就是答案之一，即先選人，再做事。用第五級經理人的話來講就是:讓合適的人先上車，將不合適的人請下車，然後再決定汽車去向何處。這些合適的人包括了解路況、懂得維修、知道到達目的地最佳路線的司機和為顧客熱情服務的售票員等。有了這些人，不用擔心迷失方向，而且這些人有責任心，能夠嚴格地履行自己的職責，不需要對他們嚴加管理和勉勵，他們依靠內在的驅動進行自我調整，以期取得最大的成功。人力資源規劃的目的就是為組織尋找這種最合適的人。
本章的學習重點:
1.了解掌握組織戰略與人力資源規劃之間的關係。
2.了解掌握組織結構、工作分析與人力資源規劃之間的關係。
3.了解掌握人力資源規劃的意義，掌握相關的方法。
4.應當如何做好裁員工作。
5.應如何看待組織穩定與裁員之間的矛盾。
專欄3-1AT&T通過人力資源規劃贏得競爭優勢
1.背景
美國電話電報公司(AT&T)在1982年被剝奪了對電話公司的操縱權，失去了已持續一百年在這一領域中的穩定的壟斷地位。對AT&T公司來講，這是一次根本性的轉變，公司開始由專營電話業務變成一個在全球市場提供多樣化產品與服務的企業，開始與新的顧客和供應商做生意;由於一係列的並購，需要和新的夥伴合作。所有這些變化導致了公司關鍵領導崗位的選拔困難。為了適應變化，公司必須對人力資源管理實踐進行調整，包括按照新的戰略調整職員的配備，尤其是對高層管理人員來講，公司的新業務需要一種“新類型”的經理，他們對公司新的產品和服務有豐富的知識，有能力對收購與合並進行管理，並有能力在不確定的環境中有效地行使其職能。
2.解決方案
為了解決人力資源管理實踐與公司新戰略要求之間的矛盾，AT&T公司建立了一套職業生涯電腦係統來解決職員配備的管理問題。該係統的建立有兩個目的，一是確認實現公司新的全球商業計劃所要求的管理技能;二是追蹤公司內部所有有誌於高層管理職位的現有經理的技能水平。係統可以通過排隊，使公司在出現職位空缺時去“推薦”並最終選擇就任人選。
AT&T公司電腦管理係統具有以下的功能和特點:
(1)儲存公司有關人員和職位的大量信息。在“人員檔案”裏就包括了每一個經理的信息，包括:工作曆史、教育程度、優點和缺點、領導開發需要、領導開發計劃(參加過的和計劃參加的)、培訓和特殊技能(如對外語的精通程度)等。
(2)對於每個作為選擇目標的高層管理職位，“職位檔案”都列出了以下內容:職位頭銜、就任地點、不同高級職位所需的領導技能(現在的和將來的)、該職位的可能的繼任者名單、每個候選人的必要開發活動等。
3.職業生涯係統幫助公司提高競爭優勢
使用這一係統能夠幫助AT&T公司保持其組織的高層領導的連續性，包括:(1)對於不同的高級職位所需的領導技能;(2)特殊的有資格升至某個確定職位的雇員;(3)具有足夠數量的“當地”內部候選人的職位;(4)每個候選人的必要開發活動。
通過這些資料，AT&T公司現在已經掌握了一個在高級職位出現空缺時可以從公司分布在全世界的合格內部候選人進行挑選的後備庫。而且係統具有相當靈活性，公司可對突然的人員變化需要作出快速反應。如當巴黎的高層管理職位由於合並而突然出現懸而未決的情況時，這一係統會迅速地確定一個能流暢地使用法語的合格候選人。