除了內部招聘渠道外，外部招聘也是企業獲取所需勞動力的重要途徑，而且在大多數情況下是最主要的途徑。外部招聘的主要形式包括媒體廣告、就業服務機構或人才市場、獵頭公司、校園招聘等，關於這方麵的問題將在下一章作詳細介紹。這裏需要強調的是，與需求預測相同，企業人力資源供給預測的主要對象和重點是針對核心崗位所需要的核心員工。比如對汽車零部件生產企業來講，供給預測分析的重點就是各類專業人才和高級技工的市場狀況。而現實情況是，我國這方麵的專業人才不僅供不應求，而且很多汽車專業的畢業生畢業後卻很少從事與專業相關的工作。在從業人員中，整體知識水平不高，生產力水平相對較低。高級汽車開發型人才和高級技工嚴重短缺且後繼無人。而發達國家的人才建設的力量很強，如通用全球研發中心有16000人，而我國的上汽才100來人，加上泛亞技術中心也就700來人。這樣一種局麵顯然很難與跨國公司競爭。因此，如果一家企業準備進入汽車零部件行業，首先應當考慮和解決就是人的問題，人力資源專業人員能夠對企業戰略發揮影響的地方也就在於向企業高層管理者闡明“先人後事”的道理，然後再考慮其戰略的取舍。
在供給預測分析中，薪酬水平是一個重要的內容。這裏薪資標準和承受能力是指企業在對所需人員的市場價值調查基礎上做出的能否支付其市場薪酬水平的一種判斷。需求預測主要解決是否需要新增人員的問題；供給預測分析則主要解決市場能否提供這些人員，以及企業能否滿足這些人員的薪酬福利待遇等問題。要麼是薪酬低了，沒有人來；要麼是薪酬高了，企業的承受能力又有限；要麼是新員工要求按照市場價格支付薪酬，但企業要求按內部公平的原則解決。因此，企業在進行人力資源供求關係預測分析時，不單隻是在做人力資源規劃，同時還涉及企業薪酬設計的指導思想和基本原則等方麵的問題。“物以稀為貴”的道理同樣適用於人才市場，關於這一點，將在薪酬設計的有關章節中做詳細的論述。
步驟六：人力資源的需求與供給比較
在完成人力資源的需求和供給預測分析後，接下來就是對分析結果進行比較，以便為製定相應的對策提供依據。需求和供給比較的結果主要包括以下三種情況：（1）需求等於供給（既不缺人，也不用增加人）；（2）需求大於供給（勞動力短缺）；（3）需求小於供給（勞動力過剩）。在進行需求和供給比較時要注意兩個方麵：第一，以上三種情況都隻是一個相對而非絕對的概念，因此在進行比較時，既要注重數量，更要注重質量。如在第一種情況下，雖然表麵上不需要增加人，也不需要裁減人，但這隻是表明了對數量的一種判斷，可能在某些崗位上存在員工的知識、能力和技能與工作說明書和任職資格不相匹配的情況。在第二種情況下，雖然需求大於供給，但實際情況卻可能是企業內部沒有進行嚴格的工作分析和分工，因而各部門提出的人員需求計劃在一定程度上具有盲目性，從而帶來人工成本的上升和工作效率的下降。在第三種情況下，需求小於供給，似乎是人員超編，需要裁減人員，但對超編和裁減的估計可能隻是考慮了當前的情況，沒有考慮到今後甚至未來一段時期的狀況。第二，企業在著手進行人力資源規劃時，通常都會遇到這樣一個矛盾，即在產品或服務需求的旺盛時期，由於某些關鍵崗位的員工短缺，影響並限製了企業的成長；而在產品或服務需求的低迷時期，又麵臨著員工過剩所帶來的人工成本的上升。這一矛盾始終貫穿企業人力資源規劃製定的全過程。要解決這個矛盾，就需要企業各級管理人員包括人力資源專業人員要準確地了解並通曉企業產品或服務的性質、市場份額、顧客喜好程度，以及關鍵崗位和核心員工的識別，既考慮當前需要，又考慮未來需要，最大限度提高規劃的準確性，減少盲目性。
步驟七：製定人力資源規劃
根據人力資源需求與供給比較的三種情況，得到三種不同的結果，在此基礎上，企業可以根據對生產經營情況的預測，確定對本企業勞動力增加或減少的具體指標，這就是人力資源規劃流程圖中的目標設定和戰略選擇環節。比如，當需求等於供給時，表明既不需要增加人員，也不需要裁減人員，這時企業的目標選擇就是維持現狀；當需求大於供給時，表明企業現有人員已不能滿足生產經營的需要，這時的目標選擇就是進行招聘，以保證獲得企業所需要的人員；當需求小於供給時，表明企業內部出現了人員過剩，這時的目標選擇可能就是減員，以降低人工成本。不論是哪種情況，當戰略既定後，還需要履行相應的人力資源管理實踐，即製定能夠支持企業戰略的招聘、選擇、培訓、開發、績效、薪酬等職能層次的戰略，包括確認公司戰略需要的組織結構、崗位、工作流程，與崗位或工作相適應的員工的知識、能力和技能要求，現有人員建檔，空缺位置說明，管理人才儲備和繼任計劃預測等方麵的內容。