製定和開發人力資源計劃。盡管業務部門負責人或經理在製定開發人力資源規劃方麵負有重要責任，但人力資源部作為組織人員招聘、選擇、培訓、開發、激勵的主要責任部門，是人力資源規劃的主要參與者，在製定和實施人力資源規劃中發揮主導作用。這種主導作用的發揮是通過以下方麵實現的：幫助各業務部門提出與崗位要求相匹配的人員技能要求，包括人員的數量、質量以及與之匹配的績效薪酬方案；審查各業務部門提出的人員需求計劃是否與組織戰略的方向一致；考慮人力資源規劃要點與組織總體戰略是否平衡；協調組織內部各個業務部門的工作關係和工作任務，倡導並體現組織文化的要求，如團隊精神、員工參與、組織變革、進入和退出機製的建立以及與之相適應的其他人力資源的職能。在這一階段，人力資源部最重要的工作之一就是協調和處理與各業務部門之間的關係。比如，各部門為完成各自的任務和目標，可能都會競相提出有利於本部門的方案，包括更多的人員、更高的薪酬標準等。人力資源部門這時就要向這些部門說明組織戰略目標的取向和由此決定的組織戰略要求的資源配置重點、組織的人員編製和薪酬總量以及當環境變化或組織戰略調整時可能帶來的減員的壓力等。
執行和實施人力資源規劃。人力資源規劃製定並經組織高層討論通過後，就開始進入實施或執行階段。在這個階段開始時，首先應當將人力資源計劃以各種製度、規章和政策的形式表現出來，並成為組織控製係統的重要組成部分，包括組織目標設定、測量和績效監控有關的活動。為保證規劃的實施和落實，必須賦予人力資源部門或其他實施單位一定的權限和資源。同時，為保證上一級能夠隨時了解規劃是執行情況，還要建立規劃執行的定期報告製度。在這一階段中，人力資源部門的主要任務和工作是隨時保持對環境的監控，並根據變化的程度以及對組織戰略目標的影響程度，隨時對人力資源規劃進行修正和調整，如生產的擴張帶來的人員需求和生產的緊縮造成的減員要求等。
評價人力資源計劃。評價人力資源規劃是否有效的一個最重要的指標就是看它是否支持或幫助組織成功地實現了自己的戰略目標。比如，當組織考慮由於有限的資源難以滿足戰略的要求而需要將某些業務或職能外包時，人力資源部能夠根據組織人力資源的優劣勢分析，提出適合外包的業務或職能範圍；或當組織根據市場或競爭狀況決定擴大生產時，人力資源部門能夠依據規劃迅速地提出招聘新的人員；而當市場萎縮時，又能夠在減產甚至停產時提出調整或裁減現有人員的計劃或方案等。
本章案例討論：聯想裁員的影響
2004年2月，聯想3年的多元化戰略嚐試失敗，被迫進行戰略收縮，重回PC市場；3月份，聯想裁員10%，這1000多名員工最先嚐到了聯想多元化的苦果。而此舉將為聯想每年省下2億元人民幣的財務預算。而在另一個層麵上，聯想文化正經曆著不小的振蕩：從楊元慶的《狼性的呼喚》到被裁員工《聯想不是我的家》，新舊文化的撞擊中，聯想正經曆浴火重生的陣痛。僅僅5天之內，聯想宣布完成了戰略裁員5%(600人左右)的任務，而在此之前，聯想已經完成了末位淘汰5%。聯想的出手很快，也是無奈。
一篇《聯想不是我的家》的帖子卻在網上以驚人的速度被閱讀被議論。那是此次裁員風波中聯想員工自己的故事。真實的故事裏夾雜著真實的失落與憂傷，像流行感冒一樣傳遞著，傳染著。“3月6日啟動計劃，7日討論名單，8日提交名單，9-10日HR審核，並辦理手續，11日麵談。整個過程一氣嗬成。”《聯想不是我的家》非常簡潔地描述了聯想的裁員過程。“在麵談之前，他們的一切手續公司都已經辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當他們知道消息以後，兩個小時之內必須離開公司。所有這一切，都是在高度保密的過程中進行。”所有尖銳的問題像一張網一樣緊緊纏繞著聯想，媒體甚至開始關注裁員的細節：“為什麼被裁員工必須兩小時走人？”“為什麼他們的郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷？”“為什麼不提前告訴員工被裁的消息？”