識別與競爭對手之間的差距。《孫子兵法》講：知己知彼者，百戰不殆。意思是說對自己的情況和競爭對手的情況都了解得非常的清楚和透徹，就不會失敗。在企業培訓的戰略思想構架中，首先就是識別組織差距，即通過在管理、技術、戰略目標、員工能力和水平等企業經營實力與謀略方麵與競爭對手總體實力的比較，找到取得競爭優勢的方法。對企業高級管理人員來講，能否正確識別這種差距，事關企業的成敗。隻有首先識別出差距，然後再根據具體情況，製定有針對性的策略，才能夠最終戰勝對手。上述調查中，反映培訓效果不好的占接受調查人數的28.28%，分析效果不好的原因多種多樣，但未能準確識別這種差距也可能是一個重要的因素。由於沒有發現差距的根源，培訓的針對性就難免打折扣。
縮小與競爭對手之間的差距。對高層管理人員來講，識別出與競爭對手的差距隻是第一步，緊接著還要提出縮小與競爭對手差距的方法，即戰略性培訓思想構架第二個方麵的內容。當發現員工的知識結構、能力、技能與競爭對手存在差距後，首先是要弄清楚這種差距是否可以通過培訓解決。如果可以通過培訓解決，就可以製定有針對性的培訓規劃，通過培訓提高現有人員的管理和技術水平。如果難以通過培訓解決，則可以通過引進技術或人才等方法解決，最終的結果都是為了提高和強化企業員工創造價值的能力和水平。
提供培訓所必需的資源和條件。戰略性的培訓固然能夠幫助企業提高競爭優勢，但培訓本身是需要支付成本的。這種成本既包括直接的有形的成本，如培訓費用，也包括間接的無形的成本，如員工因參加培訓而導致的某些工作任務的延遲完成及其對所在部門工作的影響。因此，戰略性培訓思想架構第三個方麵的內容，就是要求企業的高層管理者必須為培訓提供必要的資源支持，包括培訓費用和培訓時間的保障以及解決員工因參加培訓而臨時性離崗產生的部門工作壓力。在上述調查中，認為培訓費用太高導致企業沒有開展員工培訓占27.20%，其中，一方麵是企業的態度和認識問題，即對培訓提高企業競爭力的關係還存在模糊的認識；另一方麵，企業缺乏係統的人力資源管理理念和專業的人力資源管理專業人員，沒有對培訓需求進行評估的環節，也不了解培訓市場的概況，盲目崇拜大的管理谘詢公司，費用當然就高。
明確人力資源管理部門的地位和作用。在培訓方麵，企業高層管理者要做的另一項重要工作就是要明確人力資源部的地位和作用，包括界定人力資源部在培訓業務上的主導作用，要求各業務部門對人力資源部培訓工作的支持，批準人力資源部的培訓計劃和預算等。為了做好培訓工作，人力資源部也必須與各業務部門做好協調和溝通，通過業務部門主管了解員工的培訓需求，以提高培訓的針對性。
其次是在企業部門主管層次上取得共識。在企業高管層次的問題解決後，下一步要解決的就是各業務部門主管對培訓的認識和態度以及應開展的工作等方麵的問題。
識別人、崗差距。當企業的戰略目標確定後，就會按照企業內部的組織結構進行相應的分解，最終落實和量化到每一個具體的工作崗位上。要完成這些指標，就要求員工必須具備崗位勝任能力。這裏包含了兩個人力資源管理的核心要素：一是工作分析；二是績效認定。所謂人、崗差距，就是通過分析，辨明員工的知識、技能、能力與工作職責的適應或匹配程度。其次，通過對員工工作績效的評估，確定與企業希望的實際績效的差距，以便為相應的人事管理決策提供依據。這裏需要注意的是，人、崗差距包括兩個方麵的內容：一是現實差距；二是將來差距。前者指員工當前的崗位勝任能力，後者指隨著企業的發展以及工作的豐富化帶來的掌握新知識、新技術以提高個人和部門的能力體係等新的工作勝任能力的要求。一般意義上的培訓主要是解決員工的現實差距，而未來工作勝任力主要是通過開發來解決的。
縮小差距。識別人、崗差距隻是第一步，第二步是提出縮小差距的途徑和方法。在這一過程中需要注意的是，有的差距是可以縮小或避免的，而有的則是不能夠縮小或避免的，因此應根據具體的情況確定培訓的內容以及做出相應的人事決策。比如，有的員工可能根本就不具備崗位任職資格或不適應崗位要求，在這種情況下，即使對他們進行培訓也難以達到應有的績效標準，唯一的辦法就是通過調崗或換崗的方式解決。而對那些能夠通過培訓和開發解決的技能問題，則可以通過在職培訓或“師帶徒”等形式解決。
與人力資源部之間的關係。為提高培訓效果，各業務部門負責人應與人力資源部保持密切的聯係，為其提供有關的業務培訓要求，同時為員工的培訓創造條件，包括時間的安排、工作影響、績效考評影響等。