在確定了培訓目標和方法後，還需要確定接受培訓的員工。首先，確定哪些員工需要接受培訓的依據主要是該員工的實際績效水平與企業期望績效水平之間的差距，這就要求企業的績效管理係統本身具有科學性和合理性。其次，要使接受培訓的員工做好相關的培訓準備工作，如端正學習的態度與動機。最後，企業要安排好相應的資源保障，如培訓費用的支付、工作的協調等。
（5）製訂培訓計劃並實施培訓
在這個環節，主要的工作就是按照培訓目標製訂培訓計劃，並按照計劃實施培訓。其中，培訓計劃的製定一定要反映企業高層者、各業務部門負責人的意見以及參加培訓員工的要求，盡可能提高培訓的針對性。
（6）培訓效果評價
就目前企業培訓的情況看，最難把握的就是對培訓效果的評價。這一方麵是因為培訓本身存在問題，如培訓具有盲目性，培訓之前沒有設立培訓的目標；另一方麵則是人們可能根本就不了解應該如何進行評價。前者涉及培訓係統本身的科學性和合理性，後者則與企業的人力資源管理水平有關。目前企業培訓存在的主要問題首先是培訓不係統，比如在人力資源管理培訓方麵，很多企業隻看重績效和薪酬，培訓的重點也隻放在這兩方麵，而忽略了工作分析這樣一個重要的基礎性工作。由於缺乏建立在嚴格工作分析基礎上的標準，培訓必然產生盲目性，績效的衡量和薪酬的發放自然也就沒有針對性，最終使培訓流於形式。企業培訓存在的第二個主要問題是“培訓萬能論”。這主要是針對管理能力等非技術性技能而言。很多企業認為通過培訓就能解決企業管理方麵的問題，因此寄希望於通過一次或幾次課程就能見到成效，但實際上並非如此。培訓和谘詢的功能和作用是完全不同的。一般來講，在管理培訓方麵，培訓著重解決的是人們的觀念問題，隻有通過具體的谘詢和策劃才能解決具體問題。前述“培訓需求評估”也對這個問題作了較為詳細的分析。由於存在這些方麵的原因，使得培訓的效果評價難以準確地進行。
要對培訓效果進行有效的評價，必須解決培訓目標、培訓的係統性和針對性等問題。對於技術性技能的培訓評價，已經有了一些具體的方法和手段，其中，對比的方法得到較為廣泛的采用。這種方法的使用步驟是：第一，界定接受培訓員工原來的績效水平，確定該員工應該接受培訓，以提高其勞動效率。第二，確定一個企業期望的、且大多數人都能夠達到的標準，比如，“家用電器維修人員應在10分鍾確定電視機黑屏的原因，並提出具體的解決方案”。第三，按照這一標準製訂相應的培訓方案，確定有針對性的培訓方法。如可以通過對出現黑屏的各種原因進行分類整理，並在產品說明書或員工維修手冊中詳細說明。然後要求員工按照有關的程序反複進行診斷，直到達到熟練程度為止。第四，培訓結束後，對接受培訓的員工進行培訓結果鑒定。如果該員工能夠在10分鍾內確定電視機黑屏的原因，並能夠提出解決辦法，就證明培訓達到了預期的效果。
對管理類的培訓而言，要想準確界定其培訓效果，一般來講比技術性技能效果評價的難度要大。但這也不是絕對的。管理類培訓效果評價與技術性的技能培訓步驟大致相同，如評估培訓需求，製訂培訓標準，實施培訓，最後對效果進行評價。比如某人的表達能力較差，首先要確定良好的表達能力的標準是什麼？比如：“在10分鍾內準確地對方案進行陳述。”然後與接受培訓者共同分析原因，這些原因可能是：缺乏在大庭廣眾前講話的經曆；詞不達意；抓不住方案的主要內容；對方案本身不熟悉等等。然後在此基礎上采用有針對性的培訓方法和手段，比如要求其經常在大庭廣眾前發言、要求在發言前對要涉及的內容做相關的準備、確定方案要解決的最重要的問題是什麼等等。此外，為其創造一個輕鬆的氛圍和適當的鼓勵也是非常重要的。經過一段時間的訓練，再采用個人自我評價和同事間評價的方法對該員工的表達能力做出判斷，並一次作為培訓效果的依據。
在具體的衡量培訓效果方麵，有四種基本的培訓成果或效益是可以衡量的：
反應。即接受培訓者對培訓計劃的感受程度和反應如何。例如，接受培訓者是否喜歡他們參加的培訓計劃？培訓計劃對他們是否具有價值？或者在培訓結束一段時間後向參加培訓的員工調查，請他們描述他們還記得多少當初參加培訓的主要內容是什麼？如果什麼都不記得，那就說明培訓計劃本身缺乏吸引力或者針對性。
知識。通過對接受培訓者的調查，了解他們是否通過培訓課程的學習，掌握了有關的知識或技能。如果明確表示肯定，該員工就會表現出一定的行為，並對參加類似的培訓感興趣。
行為。通過比較分析接受培訓者過去的行為與接受培訓後的行為是否有較明顯的變化來觀察培訓的效果。比如，一個經常羞於在公眾場合發言的員工開始在公眾場合發表自己的意見和建議。
成效。這是評價培訓成果最重要的一項內容。前三項指標可以判斷培訓計劃是否是成功的。但如果沒有取得一定成效，如生產效率的明顯提高、顧客投訴的明顯下降、產品次品的降低等，培訓計劃就沒有最終實現目標。