根據公司經營目標要求，製訂公司的培訓開發計劃。在人力資源的培訓和開發職能方麵，人力資源部的首要工作就是根據公司經營目標的要求，準確地辨認和識別員工實際的績效水平與公司期望績效之間的關係，發現存在的問題。而要做到這一點，人力資源部需要加強與各業務部門的溝通，了解各業務部門基本的任務、目標以及績效指標體係，在這個基礎上提出具體的有針對性的培訓和開發方案。
為新員工提供文化、價值觀、宗旨、使命等方麵的培訓。當新員工進入公司後，人力資源部應向其進行文化、價值觀、宗旨、使命等方麵的基礎培訓，同時對公司的薪酬福利政策、晉升製度、員工發展等與員工關係密切的問題與新員工進行溝通和交流，同時應建立人力資源部與員工溝通的機製，如及時發布公司新的人事政策、提供谘詢支持等。
為培訓開發提供技術支持。由於培訓開發涉及一些專業的技術，因此對人力資源部來講，向各業務部門提供這些技術的支持就成為其一項重要的服務內容。對於一些專業性較強的技術，如人才測評、人格類型測試等，由於企業的人力資源專業人員一般都不具備從事這些工作的基本條件和資格，因此需要聘請有關的專家才能取得較好的結果。
實施培訓和開發的組織和管理。作為負責企業人力資源管理開發的主管部門，人力資源部要負責企業培訓和開發工作的具體組織和管理，包括文件的起草、計劃的編製、專家的聘任、具體培訓開發項目的選擇、課程的設計、培訓開發效果的跟蹤、員工檔案記錄等日常性工作。對於企業的管理者繼承計劃或接班人培養方麵的內容，還需要經常性地與公司高層進行溝通，隨時了解和掌握受訓員工的培養情況，並及時向高層反映，以便根據公司業務的需要隨時安排人員的晉升或做出其他的人事決策。
提供培訓的效果評價。為培訓開發提供評價是人力資源部另一項重要工作。評價的主要內容是對員工受訓前的績效水平與受訓後達到的績效水平進行比較和鑒定，對於可以用數量標準衡量的工作，培訓效果評價相對比較容易，而對於那些難以用數量標準衡量結果的工作，要做出一個比較全麵和完善的評價是比較困難的。當然專家們也開發出了一些方法，詳情請參見本章第1節“培訓效果評價”的相關內容。
5.4中國企業人力資源培訓開發現狀調查
在對31家企業集團人力資源管理現狀的調查中，對培訓政策、培訓預算、培訓時間、優先程度、培訓原因、考核方法、讚助政策等方麵進行了調查。首先，調查企業非常重視人力資源培訓政策的製定。所有的企業集團都製定了員工培訓和發展政策。其中28家集團（約占總樣本的90.3%）有書麵形式的相關政策，這些政策包括：
（1）人力資源培訓已經列入企業的預算費用。接受調查的所有企業凡是製定了正式培訓政策和製度的，在企業年初的預算方案中都有員工培訓這一項。但不同行業和不同性質的企業在培訓的對象上有所區別，如服務型和技術型企業集團在員工培訓和發展上的支出要大於製造型集團；外資型企業集團更注重對不同層次員工的培訓。很多企業的培訓支出主要用於新員工的培訓、技術人員技能的提升等方麵。14家集團（約占45%）表示會給自我培訓的員工所需費用的一半以上補助。為確保員工能夠真正通過培訓提高技能，要求在取得培訓合格證或相關資格後才發放補助。總的講，接受調查的企業集團在培訓費用上的支出都不大，在接受調查的31家企業集團中，占調查企業樣本38.7%的企業的培訓支出占員工總工資的比率為0~0.5%；另38.7%的企業的培訓支出占員工總工資的比率為0.5~1.5%；19.4%的企業的培訓支出占員工總工資的比率為1.5~3%；3.2%的企業的培訓支出占員工總工資的比率為3%以上。這些數據遠遠落後於發達國家跨國公司的培訓投入，本章第一節在討論“影響培訓的因素”中，曾列舉了這些公司的培訓費用支出情況，IBM公司、施樂公司、得克薩斯設備公司、摩托羅拉等企業用於員工培訓的費用占到了雇員工資總額的5%~10%，專欄5-2中的米拉日湖每年用於員工的培訓費用就達800萬美元。即使與美國企業培訓平均投資水平相比，也有不小的差距。美國企業培訓平均投資水平大致為員工工資總額的2%，而被調查企業中，接近80%的企業的培訓支出占員工工資總額的比率在0.5~1.5%，這從一個側麵反映了中國企業與發達國家企業之間的差距。