第四個要素是對績效進行衡量，即采用合適的績效衡量方法評價員工的績效，以確認其行為和結果與組織的期望績效吻合的程度，為管理決策提供依據。在進行績效衡量時要注意三個問題：一是評價方法的選擇，方法不在於要多複雜，科學的方法也並不一定就是合適的，一定要考慮組織的具體特點，比如要多數人都能夠理解和接受，即注意科學性和適配性的結合。同時應根據具體情況，多種方法混合使用，以達到較為理想的結果。二是要對評價者進行相應培訓，以盡量避免或減少由評價者誤差帶來的評價失誤。關於這方麵的問題將在後麵的有關章節做詳細的討論。三是績效衡量的結果使用。對員工的績效進行衡量主要有兩個目的，即對其實際績效與組織的期望績效進行評價，並根據衡量結果落實相應的人力資源政策，如表彰、晉升、換崗、辭退等。
（5）績效信息反饋
在一個完整的績效管理係統中，績效信息的反饋是必不可少的。所謂績效信息反饋，是指通過對員工個人實際績效與組織期望績效的比較（員工個人績效低於組織期望績效），為員工提供改進績效的方法和途徑。在這一環節，要素的關鍵在於應在整個績效管理過程中進行持續不斷的信息反饋和溝通。通過這種反饋和溝通，找出優良績效和無效績效的原因，表彰先進，製定改進無效績效的措施，為第二年的績效計劃奠定基礎。績效信息反饋包括兩個方麵：正麵績效反饋和負麵績效反饋。在績效反饋時應注意以下問題：一是明確績效管理的目的是幫助組織不斷地改善和提高整體的績效，而要達成這一目標，就必須進行經常性和及時性的反饋，即我們經常講的“事中控製”，發現問題就要及時糾正。而傳統的績效考評往往不注重過程控製，等到年終考評時，損失可能已經造成了。二是把績效反饋的重點放在發現問題、分析問題和解決問題上，而不是簡單地將其看做是一個指標考核或懲罰績效不良者的機會。三是堅持“對事不對人”的原則，將績效反饋的重點集中在員工的行為或結果上，而不是集中在人的身上。四是為績效討論提供好的環境氛圍，特別是負麵績效反饋，主管應盡可能地為談話創造一個比較輕鬆的氛圍。五是通過表揚和肯定員工的業績，鼓勵下屬積極參加績效反饋過程。六是製定具體的績效改善目標，並通過確定檢查改善進度的日期使員工認真對待目標的完成。
6.1.3企業發展不同階段的業績衡量導向
在前麵的有關章節中我們討論了企業生命周期及其特點，這些特點本身也就表明了企業在不同的發展階段要解決的問題。因此，在企業的不同發展階段，績效的導向也應當是有差別的。企業的高層領導和人力資源專業人員應當對此有足夠的認識，以便能夠製定出正確的績效導向，正確引導員工的行為，最終達到企業的目標。此外，由於績效導向關注的是解決企業最核心的製約瓶頸，因此要突出重點，也就是說指標不能夠太多，因為指標太多就可能分散注意力。
創業階段
在企業的創業階段，製約企業的最大要素之一就是財務資金供應，因為嬰兒期的企業開始時流出的現金總是大於流入的現金。當然，成長和成熟期的企業同樣存在這個問題，但由於已建立了一定的銀行信用，因此在獲得金融機構的支持上要遠好於初創期的企業。初創期的企業經常出現現金短缺，特別是企業剛剛創立，還沒有在銀行取得足夠的信用，這一情況就顯得尤為突出。因此在這一階段，企業的績效導向應主要集中於如何保證足夠的現金供應和相對穩定順暢的現金流等財務指標上，但也要注意與完成這些指標有關聯的業務單元。在具體的指標設計上，盡可能快的市場響應、準時生產、出貨速度、回款速度，縮短現金流周期等都是重要的內容。
成長階段
企業進入成長階段後，除了要解決伴隨著企業發展所麵臨的因業務和組織擴張帶來的管理以及市場競爭壓力帶來的規範的要求外，還必須不斷完善和提高產品質量和服務水平。在這個階段，企業共同存在的問題可能是有時太過於注重產品銷售的增加和市場份額的擴大，而會忽略產品的質量和服務的水平，從而造成企業發展的隱患。同時，因為管理不善而導致的頻繁的人員變動引發的產品質量問題也較為突出。因此，在進入成長階段後，首先，企業的績效導向應當轉向提高和完善產品和服務的質量，要建立研發、生產、銷售、客戶服務等一條龍的指標體係，並為有關的各個業務單元製定嚴格的質量控製要求。其次，與產品和服務質量相對應的係統的人力資源開發需求和更充裕的現金流等健康的財務指標也是成長期的企業應追求的重要目標。在這個階段，企業的績效導向更加注重係統性和規範性，強調規模的效應，但同時也要注意績效導向中最核心和最重要要素的選擇，以保證企業利用有限的資源解決最重要的問題。