與企業是一個開放的社會係統一樣，人力資源開發與管理也是開放的，員工行為特征的發揮不僅受自身主觀努力的影響，還要受戰略、文化、環境以及“汙染”和“缺失”等其他因素的影響。因此，在對員工進行績效評估的時候，還要考慮相關因素的影響。績效評估和管理也是一個開放的過程和係統，而各種信息的交流和反饋是保持這一過程不發生偏差和係統正常運行的基礎。戰略的影響首先表現為正確的績效導向。如果導向不正確，就可能出現員工績效好而組織績效不好的結果。因此，因環境變化導致的組織戰略的變化，必須通過這個係統及時準確地反饋到員工的績效管理和評估的過程當中，如根據新的戰略需要設置新的崗位，並對崗位進行工作分析，或對原有的崗位賦予新的內容，然後再在此基礎上對員工的行為和工作結果提出新的要求，這樣才能夠體現績效的導向作用。舉例來講，2003年上半年，世界範圍的SARS病毒的蔓延，對很多的組織和個人都產生了深刻的影響。在醫療衛生行業，由於要強化對SARS病毒的研究和治療，相關醫療機構可能會暫時放棄原來的一些研究項目，把資源和精力的重心都投入到對SARS病毒的研究當中；製藥行業則由於對防範和治療SARS病毒的需求急增，因此加班加點地工作。這些都在很大程度上改變了原來的工作部署和員工的績效目標。當需要對組織或員工進行績效評估時，這些因素都應當是被評估的重要內容。其次，員工也要及時地了解組織提出的新要求，因此員工的參與非常重要。隻有具備了能夠及時準確地進行信息反饋和調整功能的係統，才是真正能夠隨時與組織戰略相匹配的有效的和有意義的係統。
組織的文化和價值觀也會影響員工的績效水平，這是因為文化首先會影響管理者的決策。比如，如果一個組織的文化和價值觀是建立在人性“惡”即不信任員工的基礎上，那麼管理者的管理方式就可能是獨裁的和不民主的；反之，如果一個組織的文化和價值觀是相信人性“善”，那麼其管理者的領導方式就可能更傾向於民主而不是專製。這是因為文化把什麼是恰當的行為傳遞給了管理者。在上述第一種管理模式下，那些具有創新思維、不拘形式、敢於直言的員工的行為和績效水平可能就會受到影響。又比如，如果在一個完全能夠區分員工績效水平的組織中實行平均分配，那麼那些高績效員工的積極性就會受到打擊，要麼離職，要麼在以後的工作中不完全表現出應有的能力和水平，因為投入和回報不成比例。而當組織的文化具有鼓勵員工創新、創造更優異的工作方法的導向作用時，員工就可能會因為這種導向而追求優異的表現或者積極努力地尋求更有效的工作方法，從此更好地提高個人和組織的績效，體現出更強的競爭優勢。
6.4.3組織內部條件的影響
組織的內部條件主要是指員工的工作條件和工作氛圍。工作條件是員工是否具備完成本職工作所需要的資源，比如，員工所從事的工作是否是他們所擅長的，組織是否有明確的工作標準和績效導向等。工作氛圍是指員工是否是在一種能夠得到組織關心和有利於自身職業發展和成長的具有職業指導和組織承諾的環境中工作。包括領導的關心、組織的激勵以及職業發展規劃等。蓋洛普公司的“Q12”，對這些問題都做出了明確的界定（詳見本書2.1.4）。如果組織能夠為員工創造或提供這樣的工作條件和工作氛圍，就意味著為員工提供了完成本職工作的基礎條件。此外，由於市場競爭的日趨激烈，環境變化的速度和頻率都遠遠超過從前，因此對組織來說，各種應對環境挑戰的臨時而又經常性發生的工作隨時都可能出現。在組織中，一般把這類工作稱為臨時性工作或臨時性任務。具體地講，當組織在年終對員工績效進行盤點的時候，會發現員工在完成了既定的工作和達到規定的目標外，還完成了大量臨時性的工作，由於這些工作的緊迫性，使組織來不及對績效評估係統進行及時的調整。而員工完成這些工作和任務對組織來講又是必須的，因此應該在績效評估係統中得到應有的反映。鑒於此，組織應該在績效評估係統中建立一套對這類工作的記錄和反饋機製，比如可以采取在係統的得分記錄中留出一定的比例的辦法。這也是組織戰略應對環境挑戰所必須做出的調整。
6.4.4工作分析
工作分析是人力資源管理的基礎性工作，也是建立有效的績效評估和管理係統的重要條件。有效的工作分析可以指導包括績效評估在內的22個方麵的人力資源管理實踐活動。一個規範的建立在工作分析基礎上的績效評估形式是以一份詳細羅列該工作的任務或行為並且具體規定每項任務的期望績效水平表現出來的。因此，在工作分析與績效評估係統之間存在著一種互為條件的因果關係。一方麵，沒有以工作分析為基礎的績效評估必然會是一種無效評估，因為在這種情況下，組織中每個人的工作都會呈現出無差別的特征，而這種無差別特征在提供管理決策方麵必然會表現出單一性和盲目性的特點。這樣，績效評估就失去了應有的作用。另一方麵，績效評估的方法如果不能反映工作分析的要求並根據不同的崗位而有所側重，不僅績效評估沒有意義，工作分析本身也就成為多餘的事情了。如果一個組織認為績效評估太消極以致難以做出有關晉升、加薪、調動、培訓等方麵的管理決策，工作分析也就不會有什麼作用。但事實上，絕大多數的組織還是必須做出這種艱難的選擇，畢竟組織的發展是第一位的，而要發展就需要建立衡量的標準，即建立在工作分析基礎之上並反映工作分析要求的績效評估係統。