在確定評估時間的問題上，需要考慮兩個問題：一是根據專業性質和產品的生產和服務周期確定考評時間。從專業性質講，應根據流程的周期確定考評時間。比如，對於從事管理、研發等專業的人員來講，其考評的時間不要過短或過於頻繁，考評時間過短難以反映係統和流程的真實效果。因為管理和研發的效果通常都表現為一個相對較長的流程，需要較長的時間才能表現出來。而對於從事銷售的人員來講，由於其指標易於量化，而且很多的銷售指標能夠及時反映市場和顧客的變化和偏好，為企業的管理決策提供依據，考評的時間和頻率通常應較短和較為頻繁；二是定性指標和定量指標的考評，對於任何專業或崗位來講，都是既有定量的指標，又有定性的指標。那麼應如何確定考評時間呢？比較理想的方式是，季度考評或半年考評主要靠與行為有關的績效，年度評價主要考評與結果有關的績效。
步驟6：盡可能做到評估的公平並提供績效評估信息反饋
績效係統是否能夠取得應有的效果，還取決於績效評價過程和結果是否公平。本章曾討論了績效管理的原則，其中的可接受性就涉及公平的問題，包括程序公平、人際公平和結果公平等。在這三類公平中，解決程序公平的途徑類似於目標管理的方法，即讓管理人員和員工都能夠了解組織績效係統設計的指導思想、基本原則、目標設置的主要內容以及這些內容與自己負責的部門和崗位之間的關係，並在可能的情況下就目標的製定發表意見，以便能夠集思廣益，為目標的最終完成奠定廣泛的群眾基礎。人際公平的主要目的在於通過績效係統和指標的科學性和合理性，通過倡導一種積極的公司政治行為，容許員工對評價結果提出質疑，以及創造一種良好的工作氛圍，盡可能地減少評價誤差和偏見，在尊重和友好的氛圍中提供評價結果的反饋等。結果公平是指就績效評價及其標準問題與員工交換意見，告訴他們公司的期望結果，以及就報酬問題與員工交換意見。在結果公平的問題上，提供績效評估信息反饋非常重要。要加強對評價者的培訓，以減少誤差，同時要建立組織的績效反饋係統，並建立諸如總經理信箱等方式，建立員工的申訴渠道，以便對員工可能受到的不公評價進行審議。按照績效管理的指導思想和原則，應注意兩點：一是把重點放在解決績效不佳和提升績效水平上，而不是放在對績效不良的懲罰上；二是將績效反饋集中在行為上或結果上，而不是集中在人身上。通過發現問題，製定具體的績效改進目標，確定檢查改進進度的日期。
6.6不同績效水平員工的識別和管理
所謂不同績效員工，是指員工由於知識、技能、能力以及個性、主觀動機等方麵的差異所形成的不同工作績效。由於近年來社會學、心理學與管理學的聯係日益密切，其研究成果也為人力資源管理與開發提供了重要的依據。一般來講，造成員工不同績效的原因主要來源於能力和工作動機兩個方麵，因此可以從能力和動機兩個方麵將員工劃分為三種類型，傑克·韋爾奇把GE的員工分為三類，即優秀20%、中間70%、末尾10%。對不同類型的員工，管理的方式也不相同。同時把經理也分為四種：第一種是既能夠實現組織目標，又能夠認同組織價值觀的，這種人的前途自不必說；第二種是那些既沒有實現組織目標，又不認同組織價值觀的人，他們的前途與第一種恰恰相反；第三種是沒有實現組織目標，但是能夠認同組織價值觀的人，對於他們，根據情況的不同，給幾次機會，可能東山再起；第四種是那些能夠完成組織目標，取得經營績效，但卻不認同公司價值觀的人。他們是獨裁者，是專製君主，是“土霸”似的經理。傑克·韋爾奇明確提出，在“無邊界”行為成為公司價值觀的情況下，絕對不能夠容忍這類人的存在。
6.6.1高績效完成者
所謂高績效完成者，是指組織中能力和動機都較強的員工，又可將他們劃分為“核心員工”。如果按照“20/80”原則劃分的話，他們應該屬於20%的範疇，也就是說，這20%的人創造了組織80%的財富和價值。他們通常不僅能力和動機較強，而且具有良好的職業道德、信譽以及責任心和獻身精神。他們是屬於那種不用組織激勵也能夠很好完成工作的人。任何一個組織都有這樣的人，他們是組織的骨幹分子。其共同特點是敬業，樂意助人，不計報酬，時刻將組織的使命與自身的努力結合在一起。在組織中，這類人往往包括高層管理團隊成員、大部分中層管理人員、業務經營單位骨幹以及技術創新者等。當然，組織的性質不同，劃分的標準也不同。如在GE，這類人屬於A類員工，他們是激情滿懷、勇於任事、思想開闊、富有遠見的人。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業的效率，同時還使企業經營充滿情趣。他們具有“GE領導能力的四個E”：即有很強的精力（energy），能夠激勵別人實現共同的目標（energize）；有決斷力（edge），能夠對是非問題做出堅決地回答和處理，能堅持不懈地實施（execute），並實現他們的承諾。與這四個E相聯係的還有一個P（激情，passion）。