實踐表明，那些能夠從自身已建立起的核心競爭能力出發，集合企業資源優勢，在專業化管理基礎上實行相關多元化戰略的企業，都能夠更為快速和低成本地創立、積累新的戰略經營資源，取得良好的經營業績。海爾、東方集團、橫店集團都是很好的例子。
企業有理由在一定時期為了更好的發展前景和更大的利益，選擇多元化的發展戰略。但是根據目前絕大多數企業的實力和發展階段，企業首先麵臨的挑戰是如何在自己的主營業務領域形成一定的規模、創造真正的核心競爭力，並且成為該領域的市場領先者。
對於一個企業而言，沒有核心主業是不可想像的。核心主業就好比企業的重心。重心不“重”，就不穩。沒有核心主業，企業就會在市場競爭的大潮中站不穩腳跟。世界500強之所以能在變幻莫測的國際競爭中站穩腳跟、不斷發展，其原因就在於它們都有自己的核心主業。
多元化經營戰略與專業化經營戰略之間看似矛盾，實則閃爍著對立統一的光芒，兩者都是企業發展的手段。但是如果在實力不濟、主營業務還沒有發展成熟的前提下，投入過多的資源進行業務多元化發展，很可能魚和熊掌一個都得不到。
把握多元化的啟動時機。
“市場變化過程中，適合企業的發展機會是相當多的，符合我們經營戰略的機會也是相當多的，但不是每個機會都有必要、有可能去抓住，必須堅持量力而行和伺機而行相結合的原則。”這是康恩貝集團老總胡季強的感受。
受世界企業發展的影響，我國的企業一直都熱衷於多元化。尤其是20世紀80年代企業多元化大都取得了成功，因為當時的我國的經濟發展狀況和經濟發展特點為企業的多元化準備了條件：
1，當時仍處於短缺經濟時代，幾乎什麼東西都供不應求，因而生產什麼東西都能賣得出去，並且都能賺錢；
2，當時多數行業的技術水平和服務水平都比較低，消費者的要求也很低，因而進入一個新的行業比較容易；
3，那時我國的經濟基本上是封閉的，外國好的東西進不來。
在這種封閉的市場條件下，山中無老虎，猴子就自然可以充大王。那些先行一步的民營企業，包括鄉鎮企業，正是利用了上述條件，四麵出擊，不是自己熟悉什麼或擅長什麼就做什麼，而是市場上什麼最短缺、什麼賺頭最大，就生產和經營什麼。
在這種大環境下，當時許多企業的多元化都搞得異常紅火，同時，也很少有企業把一種產品或一種服務作為長期的事業來經營，更多的是短期行為，有機會就撈一把，“打一槍換一個地方”，從未想過企業的發展。即便如此，大多企業也還“豐衣足食，不愁吃穿”，更沒有因為無準備地涉足於陌生領域而出現慘敗到不能目睹之情況，在現在來看，簡直有些不可思議。
如今，我國經濟蓬勃發展，商品越來越豐富，消費者的生活水平和鑒賞能力日益提高，對商品的質量、外觀、價格也變得挑剔起來，市場競爭日益嚴峻，賣方市場一去不返。如果一個企業還像計劃經濟時代那樣，借政策之機，跟風造勢，哪裏有水就到哪裏打井，而不考慮自己的能力（如技術、設備怎樣？是否方便取水等等）和需要水的人的想法，打無準備之仗，更有甚者，企業岌岌可危，千瘡百孔，保命都危險，還要和健康企業一比高低，“不甘示弱”，好比一個百病纏身的人聽說運動可以強身，立即去參與短跑、拳擊、足球、遊泳等10項全能的競賽，其結果可想而知。若看到別人的業務發展蒸蒸日上，自己就眼熱，既不考慮時機也不考慮實際，在價格競爭中用降低產品質量的辦法來降低生產成本，如此“撿了芝麻丟了西瓜”的行為，最終一定會使自己陷入困境無法自拔。
市場競爭，說白了其實就是專業化競爭，而不是什麼多元化。你的地再大，不收割糧食，等與一個零。我的地再小，能生產足夠多的飽滿的糧食，我就餓不死，這個道理很簡單。經濟學開山鼻祖亞當·斯密第一個講到的就是分工，講專業化如何促進發展。國際上許多大企業幾百年都是在一個領域裏折騰，使之成為自己的強項，站穩了腳跟後才涉足其他領域。有一本書叫《二十四條商規》，專門總結國際上大集團公司的經營經驗教訓，其中一條是“千萬不要輕易去搞新的行業”。其潛台詞就是告誡企業要注意多元化的啟動時機，切忌因為一時頭腦發熱，以為自己是如來佛，無所不能，到頭來卻弄得“賠了夫人又折兵”。
一個企業即使能夠把握多元化的時機，所謂“萬事俱備，隻欠東風”，也要謹慎行之，因為還有個如何做的問題。是否能在運作上考慮結合公司發展的不同階段在投資上有所側重？是否能在操作過程中成功整合資源？是否有能力在多元化道路上分散經營風險？諸如此類的問題，如果事先沒有一個清楚的界定，企業隻能是朝著曙光，邁向鬼門關。
企業要真正建立成功的多元化發展模式，需要培養一定的能力並創造一定的條件。不僅要把握一定的市場時機，了解新進入行業的市場前景和發展空間外，還要錘煉自己，使自己具備一定的條件（有能力，操作少失誤）。