一個先進的理念變成一個可操作的行為，在曆史上可能需要經過千年的徘徊，經過“總結——認識——總結”反複的過程。其中難處在於從理念到行為的實現進而創造價值，必須彌補中間的一係列環節，形成有效的成長路徑。彌補這些環節首先要明確新生事物的弱點在哪裏？小孩與成人競爭，雖然小孩富有朝氣，但是直接一對一地搏鬥，小孩失敗的概率顯然要大得多。小孩怎樣為自己創造成長的條件？小孩怎麼吸收曆史，吸收成人經驗的營養，站在巨人的肩膀上去創造一個新的世界，去創造新的價值？換句話說，小孩怎樣根據自己的實力條件去設計一條切實可行的成長路徑？
實踐告訴我們，要夯實新理念的基礎就首先要對領導的核心——“引導”進行分析，而且要從行為產生價值的層麵上進行分析。
要想在未來走得好，以揚長為主是對的，但首先要知道其短處在哪裏。相對於控製，引導的短處在於：
第一，引導實現價值的力度比起控製通常要低得多。控製往往是以威脅為基礎的，不做事就沒有回報，做得不好回報就少。經過200多年的經驗積累，控製整合手腳是成熟有效的，通過經濟杠杆的作用，控製形成了快速實現組織目標，有效實現組織目標的整個流程。而從引導來說，它的難度要大得多。看到一部新的電影，聽說一條新的理論，聽到一個新的想法，我們可能會露出會心的微笑，可能有三分鍾的熱度，但是三分鍾以後是遲疑，遲疑之後機會不再。
如何讓柔性的引導產生力度、落到行為上？欣賞不等於追隨。我們情牽電影戲劇、沉迷於小說都是一種不追隨的欣賞。正因為現實中做不到，所以通過另外一種方式去追求——掏錢看電影去追求。事實上是把辛辛苦苦用手腳賺來的錢拿去滿足現實中做不到的一種精神意淫。而且就算我們認可這是我們的目標，我們要活出生命的價值、思想的價值，要去做的時候卻發現太難了，中間環節太多了，所以我們很可能隻能“蟄伏”，在上班時間還是用手腳服從組織，下班以後再滿足生命的意義，去看電影，去喝酒，去想一些東西。雖然我們很痛苦，知道這二律悖反，不好玩，雖然我們希望能把工作和實現生命的價值這兩者能統一起來，但這太難了。Google等企業其實已經意識到了這一點，它們想盡量創造條件嚐試去解決，即可不可以讓被領導者精神和生命價值的東西盡量在工作中間迸發，而不是簡單地以手腳和時間來滿足組織的需求？這種高科技企業的嚐試和一些真正從政的人從掃地開始做到高官的過程是有相似性的。他們都在嚐試讓別人或自己把遠景目標和眼前行為相統一，根據目標去引導自己的行為，不追求甚至是降低眼前行為的價值去努力達到自己思想追求的高點。但這一點，對於大多數人來說是不可能的。大多數人隻希望一事一報——今天我付出多少勞動，你給我多少報酬。今天我做到什麼標準，你給我多少錢。在這種情況下，引導在控製麵前是沒有力度的。這是引導要體現力度遇到的一個挑戰，也是領導要創造價值要遇到第一個大的挑戰。
第二，通過引導要達到把個人思想和組織目標的統一比控製要難得多。控製的目標和結果可以很快地達到統一。如之前提到的皮鞋的生產流程，把皮鞋的製造分為150多道工序，一道一道地把握標準，拚裝起來是一件相對比較容易、可按部就班實現的事情。而用引導的方式把每一個人的思想和組織要達到的目標統一起來的過程往往是很漫長的。對思想的梳理要遠比對行為的梳理難得多。在這種情況下，雖然一係列的企業鼓勵創新，鼓勵大家要敞開來想，大家要動腦，大家要用心工作，但是組織的製度實際上又對這些東西進行全麵封閉。即使是Google這樣充滿人性的組織，80%的時間還必須按照組織規定的東西去做，組織隻可以給組織成員20%的工作閑暇空間去做自己感興趣的事情。