這種價值觀貫徹還必須落實到員工的行為上，對員工不可以做什麼，工業時代已經有了一係列非常成功的經驗；對員工可以做什麼，行為的激勵特別是價值激勵是組織文化管理模式給製度建設帶來的新課題。組織文化的第三層麵是標識。今天所有的跨國企業和麵向全球的企業在製定標識與口號時，都走了一個共通的趨勢，即客戶導向。
2011年是全球老牌企業IBM的百年大慶，IBM的文字符號標識很簡單，就是服務。福建最大的企業集團——廈門建發集團整合標識也非常簡練——“讓你大於你”。
這些企業大佬麵向網絡時代致力去做的是不斷地提出符合自己理念的、客戶眼球會亮的新的價值點，不斷整合內部資源，使這種簡單的價值、簡單的理念形成企業內部每個員工的核心價值觀。
組織文化的管理模式是在製度遇到瓶頸以後求助於思想與價值觀的整合。當價值觀不一致時，哪怕有嚴密的製度，總會有空缺和漏洞導致分裂和失敗。美國管理學家法蘭西斯曾說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你卻不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的奉獻。而所有這一切，都是我們企業家可以通過組織文化的設置而做到的。”當人們價值觀一致時，整合與互動創造最大價值。組織文化的管理模式以共同理念與價值觀引導個人與企業高度融合，是麵向新世紀、進入網絡時代以後創造價值的新模式。
所謂“製度是山，文化是水；山有形而水無形，有山必有水，山有多高，水有多深。”製度如山一般，是有形的、剛性的，往往以規章、條例、標準、規定、指標、責任製等形式表現出來；而文化如水，是無形的、柔性的，是一種精神狀態，往往通過有形的事情、活動反映出來。今天我們要善於用水的柔性去做山的實施，用山的引導去發揮水的威力。
組織製度是一種外在的約束，是硬性的調節；而組織文化是一種內在的約束，強調的是員工的心理認同，外在的約束通過內在的約束起作用。當製度內涵未得到員工的心理認同時，製度隻是管理者的“文化”，當製度內涵已被員工心裏接受並自覺自願遵守時，製度就變成了企業所有人的組織文化。
如果說工業時代是通過外來強製性的行為規範達到價值點，那麼組織文化管理模式的核心點就在於，由理念打通到行為。通過理念讓人們自覺自願地去體驗、一層層地深入，通過價值觀的調試，形成是非對錯的判斷，然後由內而外地改變自己的行為，從而為組織創造價值。這不僅是個人認同，還形成一種群體氛圍。組織文化管理模式通過一係列製度的引導點讓理念變成行為，有以下幾個環節：
第一，理念到底是什麼？任何一個組織要靠文化去引領員工共同奮鬥都必須有一個清晰的理念。這是基於組織戰略提出的全體人員努力的方向，也是組織的核心價值觀。例如，中國這一代的領導集體提出的以人為本、和諧社會、科學發展觀就是這樣一種核心價值觀。
第二，理念如何用深入淺出的形式表達出來？不是幹巴巴生澀的文字，如實現多少產值、多少營業額，而是類似毛澤東“打土豪、分田地”感召人心的理念。
第三，理念的實施要有框架。任何一個理念變成現實一定是係統操作的結果，並不是一炮打響的簡單結果。框架就是製度評判的標準，不可比較的工作中是否有一些理解和溝通的共同價值點，以價值點定製度，而不是以分類的目標和責任定製度。
第四，流程引導。一件事情要做成，流程讓我們把過去明顯是錯誤的東西排除掉，開放式的流程給我們留下了操作的空間，不是生產線上的工人每個動作都必須在精確到毫秒的時間內完成。流程要做到KPI（關鍵業績）指標管理，即要達到幾個關鍵的點。