某公司的渠道設計
某公司的產品為工程集成係統的核心配件。該行業在國內發展了30多年，已經初具規模，並每年以40%以上的速度高速發展，處於朝陽期。很多省市都有地方性企業，但是主要集中在珠三角、閩三角、長三角、環渤海地區。
近3年行業增速放緩，但仍然可達到30%~35%的年度增長率，行業空間依然很大，機會仍然很多。該行業過去一直是國家技術扶持行業，但是國家在未來三年將取消對該行業的支持，因此對該公司來說，未來三年是至關重要的戰略年。把握住則可以在未來市場縱橫馳騁，把握不住將湮沒在慘烈的競爭與洗牌之中。
通過對行業的分析，該企業發現市場的機會點包括以下四個。
第一，市場需求逐步從省會級城市向二三級城市滲透，產品的標準化能力和與廠家配套的工程服務能力（圖紙繪製、招投標支持、產品技術輔導等）將大行其道。
第二，整個市場工程經銷定位不清晰，廠家對於工程商和經銷商的功能尚未有較好的整合，對渠道成員的資源整合力度不佳。在現行的市場條件下，廠商價值一體化局麵尚未打開。從廠家的角度看，能夠形成渠道功能互補價值共享的工程經銷價值一體化的天下，即能夠有效融合經銷渠道和工程渠道的廠家，具備長期獲利能力。
第三，市場資源整合不充分，尤其是需求信息是處於在沒有有效扶持和服務的前提下，基於各級主體的個人短期利益出發形成的無序渠道信息鏈，通過整合信息、整合功能與技術支持，有效引導市場需求的廠家將有機會成為行業領航者。
第四，市場渠道成員總體品質意識不強，追逐短期利益。從長遠來看，行業的品質意識和總體成本意識在逐步強化後，隻有具備高性價比的產品，才能成為最終的勝者。
進一步分析得知，該行業的關鍵成功因素包括以下四點。第一，良好的產品品質以及通過品質所確立的行業品牌；第二，及時的交貨期，保證工程施工期的產品供應；第三，針對項目的配套支持，保證項目的前中後的順利對接；第四，及時到位的配套服務。
根據市場機會和行業關鍵成功要素，該企業在進行渠道模式設計時，確定設計原則為：
形成渠道價值一體化，確立廠家在渠道中的管理整合角色；
支持優秀的、有一定基礎的經銷商快速成長；
符合企業經營戰略和產品戰略；
產品的不斷標準化、批量化和係列化，在未來的渠道架構中能夠很好承載；
協同各類經銷商在項目運作上的資源整合；
嫁接公司現有的強大品牌影響力（優勢充分利用）。
綜上，該公司形成了如圖9-3所示的營銷渠道結構圖。
圖9-3 某公司營銷渠道結構圖
第三節重視中間商，促進營銷渠道的發展
渠道成員的類型及其功能定位
中間商的功能
在工業品渠道中，中間商要承擔一定的功能。在工業品營銷中，營銷渠道共有八種不同的功能，即購買、銷售、配貨、融資、儲存、運輸、提供市場信息和承擔風險等。
購買——每個中間商必須先購進產品、然後在進行銷售，或者簽署代理合同後作為代理商得到供貨。
銷售——每個中間商必須接觸潛在客戶，推銷產品，獲取訂單。
配貨——中間商往往由不同渠道購進相關產品進行搭配，形成集成解決方案，以便更好地為客戶服務。
融資——中間商通過投資以及向客戶提供信貸，為交易過程提供資金幫助。
儲存——必須將產品集中到合適的地點以保證供應，同時防止產品損耗。
運輸——對實物產品的流動進行管理。
提供市場信息——一般來說，中間商有責任向客戶和供應商提供市場信息，包括產品需求信息、項目信息、競爭信息、質量信息等方麵的信息。
承擔風險——庫存產品的所有者存在各種內在風險，損壞或過失等風險。
設計營銷渠道的目的是使中間商的上述功能盡可能地發揮效益和產生效率。
渠道成員類型
在工業品市場，營銷渠道的主要成員有：經銷商、代理商和其他一些中間商。
先來看經銷商。
經銷商是指從生產者那裏買來產品或服務，通過提供各種相關的服務，再把產品或服務賣給其他用戶。他們購買產品或服務不是自己用，而是轉手賣出去。對於他們來說，隻是經手過後再銷售而已。他們關注的是利差，而不是實際的價格。
經銷商對他們經營的產品擁有所有權，可以自主經營。所以，經銷商，一般是企業用來說拿錢從企業進貨的營銷渠道機構。
再來看代理商。
代理商是和經銷商截然不同的概念。代理不是買斷企業的產品，而是代企業打理生意，廠家給額度的一種經營行為。貨物的所有權屬於廠家，而不是代理商。他們同樣不是自己用產品，而是代企業轉手賣出去。所以，代理商，一般是企業指賺取企業代理傭金的商業單位。代理商同經銷商一樣，都是獨立的渠道中間機構，參與到產品銷售的渠道環節。代理商不是所代理企業的雇員，不拿企業薪金，而是賺取傭金。
代理商的經營範圍一般比較窄，隻代理幾種他們十分熟悉的產品，專業性強，為客戶提供詳盡的信息服務。在現代社會，代理商以其專業的市場和產品知識、行業內廣泛的客戶聯係，以及迅速獲取信息的能力、卓越的推銷及談判能力，成為市場營銷渠道中重要的中間機構，並表現出獨有的渠道優勢。
最後來看其他的中間商。
經銷商和代理商是營銷渠道中的主要成員，其他的中間商起著補充作用，如批發商、零售商、經紀人等。
對於一般的小工業品而言，批發商、零售商也是市場營銷渠道的重要一員。批發商聯結的是製造商和零售商，將產品批發給零售商或製造商，一般不直接同終端用戶發生交易。而零售商將產品直接賣給需要的終端消費者。在消費品市場，零售商是企業不可缺少的合作夥伴，是營銷渠道的重要一環；而在工業品市場，零售商是營銷次渠道，高價值的大件工業品甚至不需要零售商。
中間商的價值類型
由於中間商對於工業品企業具有獨特的價值，因此，發展中間商成為工業品企業必不可少的渠道策略之一。但是，在發展中間商的過程中，由於不同市場發展程度的差異，中間商在整體能力和水平上的不均衡現象極為嚴重，企業對於中間商的培養和管理該如何聚焦呢？
我們認為，在開發階段秉承“理念一致，定製化培養”的原則，隻要其理念與公司在發展方向一致，就可以根據其職能定位進行定製化培養。而在培養過程中，按價值類型標準，中間商可以分為三類。
第一類，利益共同體。所謂利益共同體，是指認同公司文化，但是對短期利益比較注重，
屬於走一步看一步的中間商。這類中間商最為普遍，占80%以上。
第二類，事業共同體。所謂事業共同體，是指非常認同公司的經營理念，有野心在區域
市場上打開一片天地，將中間商作為自己的事業來看待，關注短期利益，對長期利益也比較在意，對區域有規劃和布局。這類中間商占15%左右。
第三類，命運共同體。所謂命運共同體，是指將自己的身家性命與廠家捆綁在一起，命
運與共，共同成長，能夠在經營上理解和支持廠家，一般不會糾結於一時得失，能夠主動承擔更多的責任。這類中間商往往不到5%，屬於“珍稀動物”。
我們期待更多的命運共同體和事業共同體型的中間商，這需要廠家在區域市場運作中，對於不同價值類型的經銷商給予不同的政策支持。
渠道中間商的管理機製
工業品企業在設計營銷渠道模式時，必須要將渠道管理機製考慮進入。渠道管理機製包含三個方麵內容，分別為經濟利益保障機製、管理和控製機製、服務和支持機製。
經濟利益保障機製
公司可以通過保障中間商的利潤空間來維護渠道穩定性。
常見的經濟利益保障機製有：
獲得一定的訂貨折扣；
完成銷售目標對應的返利；
較銷售其他品牌產品更小的經營風險和更大的經營回報；
對其轄區和客戶群體進行區域保護的承諾；
終端客戶的引流，維護其在渠道結構中的位置；
在特殊時期（比如市場開拓期或渠道衝突嚴重期），給予其利潤保障。
以某公司為例，其區域辦事處所開拓的客戶，交由代理商服務，客戶的銷售業績歸代理商。在渠道衝突時，終端客戶希望廠家直接服務，由於一段時間內難以改變客戶的這種強硬的依附訴求，暫時由廠家直接對接和服務，但是該客戶所產生的銷售業績歸原有代理商。
這樣，對公司的品牌忠誠度和穩定性均極高，穩定的渠道又為廠家提供更為寬廣的市場視野，代理商願意將手頭資源深度挖潛。由此，公司獲得很多原本想象不到的訂單。因此，可以說，中間商的經濟利益保障機製，短期內是保障了中間商的經濟利益；長期來看，是保障了廠家和代理商雙方的經濟利益。
管理和控製機製
公司可以通過管理和控製機製，協助分銷商履行渠道職能，控製分銷商行為。
常見的管理和控製機製有：
納入企業營銷渠道的中間商必須要服從企業的整體大局和戰略規劃；
中間商根據渠道模式的要求，承擔相應的渠道職能；
明確渠道職能在廠家與中間商之間的分配，並明確重點；
中間商嚴格執行公司的流程和製度規範；
對中間商進行分類管理，配套不同的企業資源，激勵中間商不斷升級；
控製和約束中間商的渠道衝突行為。
以某公司為例，在渠道模式構建中確定了代理商的管轄區域，並約定其職責範圍，對與在區域內與公司進行業務配合上進行了明確的闡述，並進行嚴格的獎罰措施，尤其是對於存在渠道衝突的行為，實行嚴厲的扣罰製度。對公司的所有代理商根據其綜合評價指標來評定其等級，按年度評估動態調整其等級，來重新規劃其業務範圍和區域範圍，實現代理商的優化升級，同時促進代理商積極響應公司政策。
服務和支持機製
公司可以通過服務和支持機製來激發分銷商的信心，推動分銷商的業務發展。服務和支持機製包括以下幾種。
業務支持：幫助中間商開拓渠道網絡，提供技術支持和資質幫助，給予政策支持等幫助其運作重大項目；
管理支持：協助中間商進行組織管理體係升級，提供經營和管理的解決方案；
培訓支持：定期對中間商的技術人員和營銷人員進行培訓，介紹產品應用新知識和營銷新方法；
推廣支持：協助中間商進行區域品牌推廣，提供專業渠道的品牌宣傳，比如展會和學術論壇等推廣形式。
以某公司為例，根據中間商的曆史銷售情況，將中間商分為三類：標杆類、骨幹類、休克類。三類中間商配套三種支持方案，精細到位，解決中間商當前麵臨的實際困難，盤活中間商。三種方案的區別主要體現在特價支持和營銷費用支持上。
先來看特價支持政策。
為支持客戶參與市場競爭，公司現指定一批特價產品，價格一票到底，無返利，無折扣。為規範特價產品的使用，避免因濫用導致的虧損問題，特製定如下規範：
標杆類客戶，年度特價產品額度不超過年提貨額的15%；
骨幹類客戶，年度特價產品額度不超過年提貨額的25%；
休克類客戶，年度特價產品額度不超過年提貨額的40%。
再來看營銷費用支持。
休克類客戶原則上不審批賣場促銷費用，所需支持均以特價產品體現。
骨幹類客戶的促銷申請，總額度在年度廣告費額度以內的，由區域審批，報總部備案；超出單一客戶年度廣告費額度的，在全年預算額度內的，有營銷總監審批；
標杆類客戶原則上不審批賣場促銷費用，其促銷支持體現在雲營銷的集客支持上。
通過上述政策，公司實現了對能力強的中間商提供更多政策支持，對能力弱的中間商給予更多費用支持，實現中間商可預見收益的提升。
後 記
經過18個月的努力，本書終於可以付梓出版。工業品營銷這一凝聚了我23年職業生涯的專業，給我帶來了許多坎坷與磨礪、辛酸與痛楚，也帶來了許多欣喜與感悟、啟發與深思。
在5年業務員、6年銷售經理與12年營銷總監的職業生涯中，我始終被經營與管理中的各類問題包圍著。在最初的彷徨與迷茫過去之後，還要不斷地經曆著尋求與探索、學習與思考。這一周期就像蜜蜂采集花粉的漫長過程，需要付出艱辛的勞動，需要不停地奔波，需要時刻承擔著風險，需要經過時而苦悶、時而快樂與興奮並存的日子；這一周期就像蜜蜂飛回蜂巢中的釀蜜過程，需要在喧囂過後安靜下來，需要在衝動與行動之後沉思積澱。
采蜜需要使命、執著與責任，需要投入與激情，甚至瘋狂與偏激，而釀蜜過程需要緩慢與安靜、寂寞與孤獨，兩者相輔相成，相得益彰。實踐行動與思考歸納，對一位職業經理的持續成長來說，都是必不可少的。有靜有動，動中有靜，靜中有動，靜動切換，才能逐漸不斷跨越“成長中的煩惱”，才能不斷化解周期性的“內分泌失調”。這一成長的過程使我受益匪淺。
作為營銷體係的一位操盤手，如何才能在單位時間、單位空間中，用有限的時間去取得卓有成效的業績呢？我的直覺是把控好結構與節奏兩個層麵。
首先，從結構層麵上來看，外部市場的區域結構、行業結構、競爭結構與客戶群結構，孕育著結構性的“機會”，也充滿著結構性的風險；內部組織的管理者素質結構、時間與精力結構、人力結構與資源結構，形成了潛在的結構性“優勢”與“劣勢”。如能在不斷變換的背景下，將有限的資源聚焦在“產生機會”的關鍵點上，成效與成果才可能產生。
其次，從節奏層麵上來看，欲速則不達，厚積才能薄發，策略創新帶來的業績提升往往是短暫的，支撐業績的關鍵是機製的打磨，體係的構建與隊伍的培育。因此，業績的快速增長需要以對新機製的“精雕細琢”“慢工細活”為前提，需要以對新隊伍的“循循善誘”“和風細雨”“雨露滋潤”為基礎。隻有在節奏上充分的、緩慢的、逐步的、漸進式的“孕育”，才能造就與支撐業績穩定、持續、快速的增長。快是慢的前提，慢是快的基礎，兩者相輔相成，相伴而生。
擔任12年營銷總監，將營銷團隊從幾十人的小型團隊發展到幾百人，中間經曆了許多風風雨雨。正像管理大師傑克·韋爾奇說過的：“在你成為領導者之前，成功隻同自己的成長有關；當你成為領導者之後，成功都同別人的成長有關。”多年的帶隊經曆，使我感悟到要打造一支有血性與競爭力的與時俱進的團隊，必須掌控好兩個“平衡”：
其一，業績增長與隊伍成長的平衡。業務突破能力是體係的生存基礎，組建與培育團隊的能力是體係的發展前提。隨著隊伍的壯大，管理者的工作重心將會逐漸後移，把選拔、曆練與培養骨幹作為關注的重心，逐步讓彪悍的“連長”穿上指導員的“馬甲”。
其二，中短期物質激勵與中長期精神引導的平衡。物質激勵是現實而直接的，效果往往是短、平、快的，過度與單一使用必然帶來副作用；而精神引導是超現實與間接的，效果往往是長、高、遠的。
隨著隊伍的成熟，後者的比重與價值逐漸加大，這就對企業的戰略與文化有著背景的要求，對管理者自身的素質與境界提出了更高的要求。在這種不斷的自我激勵與自我修煉中，我享受到了伴隨組織共同成長的快樂，心靈也在這一過程中不斷得到啟迪與洗禮。
在我的成長經曆中，首先要感謝的是中國人民大學的博導包政教授。我與包老師結緣於2000年包老師在深圳的一堂培訓課。這堂課讓我醍醐灌頂，茅塞頓開。在之後的15年裏，他的高遠理念、深邃思想與獨到見解，始終在啟迪著我，引導著我，讓我在黑暗中終於看到了遠處的隱約可見的智慧燈塔。而他嚴謹治學的態度與樸實真誠的為人，更是給予了我一筆無價的精神財富。衷心感謝恩師！
其次要感謝華東師範大學的羅祖德教授。作為我碩士階段的指導老師，多年以來，他不斷給予我關懷與鼓勵，激勵我大膽探索，積極進取。特別是恩師在78歲高齡時還堅持寫作，為學生樹立了高尚的榜樣，感謝導師！
最後要感謝華師經紀的董事長臧其超老師與總經理王賢福先生，是他們給予了我一個平穩起飛的平台。華師的大家庭使我找到了一個心靈的家園，感謝華師的家人們！