過服務支持客戶，廠家和經銷商通過管理機製實現協作，進而形成完整利益鏈條。
第六，完成廠家、中間商和客戶資源的整合，形成業務的閉環，形成價值鏈競爭壁壘。
第七，充分利用中間商的本地化、專業化和集中化的服務能力。
新型廠商客戶價值一體化模式的實際應用示例，如圖9-3所示。
圖9-3 新型廠商客戶價值一體化模式的實際應用示例
其中，“渠道線”（直線）代表建立以區域運作平台為核心的區域市場開發體係；“管理支持線”（左側曲線）代表建立總部—區域有機性組織體係，保障對渠道線的有效支撐；“市場推廣線”（右側曲線）代表以傳播拉動和促銷推動相結合，實現有效銷售。
這種新型的渠道模式具有極強的實踐操作價值。這些價值主要體現在以下幾個方麵。
第一，大力加強市場研究功能，全麵提升代理商銷售能力，從而解決了銷售訂單的不確定性形成的係統不完善問題。
第二，強化渠道的穩定性，實現利益空間有限時的銷售增長，打造穩定共贏的渠道團隊，集中優勢資源，強化品牌。
第三，培育銷售人員或者代理商的經營思維和管理思維。利用各種資源做好市場，善於利用一切現實的和潛在的資源為自己企業辦事。
第四，密切與生產廠商的合作關係。渠道商保持與生產廠商的密切合作關係，獲得諸多優惠政策和市場支持，充分共享並利用生產廠商的資源，快速擴充自身實力，贏得市場機遇。
第五，代理商很好地利用當地的人脈關係，在當地區域內精耕細作，做深做透。這樣做更加貼近當地用戶，熟知他們的需求和喜好，並能揚長避短，抓住競爭對手的軟肋，建立起較高的進入門檻，使得生產企業的市場戰略在區域內得以迅速有效地實施，獲取銷售利潤。
這種新型模式的運用彌補了廠家直接對接客戶帶來的巨大資源投入的不經濟現象，解決了廠家和商家一體化而忽視客戶價值的核心訴求。
新型廠商客價值一體化渠道模式是基於市場客戶群體的多層次性和中間商能力的差異性，形成的立體渠道模式，實現渠道資源有效整合、客戶有效服務和營銷組織職能的渠道滲透等多重目的。
彙川渠道：以直銷形式進行分銷
彙川技術在營銷渠道設計上創新性地采用了廠商客價值一體化渠道模式，從而與國內經銷商在產品的推廣、售前、售中和售後四個環節上完成功能互補。業務活動總體分為四步，具體如表9-2所示。
表9-2 彙川渠道
市場推廣 售前 售中 售後
彙
川
技
術 展
會
推
廣 學
術
會
議 培
訓
推
廣 客
戶
開
發 產
品
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前
技
術
支
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品
方
案 產
品
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示 商
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單
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理 資
金
結
算 物
流
配
送 產
品
安
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調
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品
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用
培
訓 售
後
服
務 客
戶
關
係
維
護
經
銷
商 客
戶
開
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品
推
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地
物
流
配
送 產
品
交
付 客
戶
資
金
結
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後
服
務 客
戶
關
係
維
護
彙川技術直接管理銷售全程，控製完成市場主要經營活動和關鍵環節，而經銷商負責銷售過程中的部分環節。通過銷售前後環節的職能分工，彙川技術可以有效管理經銷商、維護終端客戶資源。
彙川技術的營銷人員在銷售全程對經銷商提供現場技術支持，通過售前技術支持、產品方案確定和產品演示，幫助經銷商完成與客戶專業交流這一關鍵環節，有力推進了銷售的進程。
彙川技術與經銷商直接進行貨款結算，避免了應收賬款等各種後續的資金處理問題。
彙川技術負責產品從公司到經銷商所在地的全國物流配送。經銷商負責接收公司產品並對質量進行檢查，後續從經銷商至終端用戶的產品質量由經銷商負責。
產品售後技術服務主要由彙川技術來負責完成，經銷商負責售後服務的跟蹤和支持。終端客戶關係維係工作由彙川技術和經銷商共同完成。通過對客戶需求和反饋的跟蹤，及時了解最新的需求動態，為彙川及時提供滿足市場需求的新產品提供幫助。
上述情況適用於在區域市場中，客戶由彙川技術與經銷商共同開發。即使完全由彙川技術自己開發的客戶，其售後服務和商務對接往往也是轉移至有一定能力的經銷商，促進經銷商能力的發育。
新型的廠商客一體化渠道模式實現了“形式上的直銷，操作上的分銷”，廠家全程參與銷售，企業的市場基礎和品牌影響力不斷加強，同時在業務操作上分銷，保證了市場開發和服務的效率，實現信息快速準確獲取、資金風險降低、營銷決策執行到位、物流全程可控、服務全麵對接等多種營銷功能一體化。
渠道設計的影響因素
影響渠道設計的因素可以分為四個方麵。
產品因素
產品決定了渠道的基本模式。產品因素包含的內容有：產品價值的高低、產品的品牌定位、產品的體積與重量、產品的複雜性與相關性、產品生命周期的長短和產品價格和成本結構。
市場因素
市場決定了渠道模式的組合結構。市場因素包含的內容有：存量市場的大小、潛在市場的空間、市場競爭的激烈程度、競爭者的分銷渠道、市場發展趨勢和區域的經濟發展水平。
客戶因素
客戶決定了渠道覆蓋範圍和渠道直分銷的選擇。客戶因素包含的內容有：客戶的購買量、顧客購買的季節性、顧客購買頻度、顧客購買探索度、客戶的價值訴求和客戶的技術能力。
企業因素
企業因素影響渠道的控製力，決定渠道分銷的寬度和深度。企業因素包含的內容有：企業的規模與資金實力、企業的營銷水平與管理能力、企業控製渠道的願望、企業渠道管理水平和企業的營銷目標。
工業品營銷渠道模式設計流程
工業品營銷渠道的複雜性，導致工業品企業需要係統性的知識儲備和業務實戰經驗指導，才能駕馭複雜多變的市場和多種利益訴求。
我們認為，工業品營銷渠道模式按照“市場決定目標，目標決定結構，結構決定成員”的思維邏輯，即按照從外向內、由內而外的順序，設計營銷渠道模式。
因此，在進行工業品營銷渠道模式設計時，始終圍繞為客戶提供價值的核心指導思想，分四步來完成渠道設計，即做分析、定方向、搭框架、填內容。
做分析：內、外部分析
做分析的主要目的是，通過企業的內外部分析，找到企業當前的市場機會和企業目前渠道管理方麵的問題，為營銷渠道模式設計提出明確方向奠定基礎。這一環節屬於分析和提出問題的環節。
先來看外部分析。
外部分析主要圍繞著行業基本情況、行業基本特征、行業突出問題和行業機會點四個方麵展開。
行業基本情況就是通過行業的成長階段、行業的發展速度、行業的總體市場容量、行業的分布特征等方麵，來說明行業的市場空間和市場機會大小。結合行業的政策導向，我們可以判斷行業機會的大致時間節點。
行業基本特征包括渠道結構特征、品牌發展狀況、產品質量、產品成本結構、價格水平
及變化趨勢、市場競爭情況及市場機會空間的變化趨勢、市場競爭對組織能力的特殊需求。通過行業基本特征，我們可以判斷渠道和營銷組織結構的發力點。
行業突出問題是指出現行階段行業在市場方麵存在的突出問題，比如同質化、渠道運作不規範、市場非理性和行業集中度低等情況。
行業機會點就是將前三項進行總結，分別對市場需求的變化帶來的機會進行說明，將渠
道問題帶來的機會進行分析，將渠道資源整合狀況問題帶來的機會以及產品更新換代帶來的機會進行分析等，列出企業目前在渠道方麵的機會點。
再來看內部分析。
內部分析主要圍繞著企業目前在渠道建設上存在的問題展開的，主要包括渠道功能發育情況、渠道秩序情況和渠道協同情況三方麵。
其中，渠道功能發育情況是指，渠道成員定位是否清晰，中間商的類型及自身能力情況
如何；渠道秩序情況是指，渠道的橫向衝突、縱向衝突以及價格管控和區域保護等方麵的情況；而渠道協同情況是指，對渠道信息是否暢通、渠道協同機製是否到位、渠道資源投放是否均衡等問題進行分析。
定方向：確定營銷目標
在進行營銷渠道設計之前，企業必須有明確的營銷目標。有了目標才能有的放矢，才不會漫無目的地製定渠道結構與策略。不論是製定新的營銷目標，還是改進原有的營銷目標，都要遵循以下原則。
第一，製定出的營銷目標必須與公司其他戰略目標相協調，互相配合、促進，絕對不能相互違背、抵觸。
第二，製定出的營銷目標要科學合理，既不能過高，過高達不成目標，也影響公司的決策和營銷人員的士氣；也不能過低，過低就不能提高營銷人員積極性，給公司帶來更高的經濟效益。
第三，製定出的營銷目標要具體明確，不宜含含糊糊、模棱兩可。
搭框架：設定渠道結構
搭框架是指企業通過構建營銷渠道中直銷和分銷的比重和結構，來實現營銷目標的要求。因此，在搭框架過程中，要注意以下幾點要求。
第一，企業需要合理資源配置。
合理資源配置是指綜合考慮地區差異、客戶差異和經銷商能力差異，來整合和匹配公司人、財、物等。其中，地區差異是地區產業結構的差異性，客戶差異是客戶需求和客戶價值的差異性，而經銷商能力差異是經銷商開發和服務市場的能力區別。
第二，企業的直銷與分銷業務要各有側重。
在價值和效率之間尋求平衡，就要對直銷和分銷的業務的側重點進行考慮，即直銷和分銷分別服務於哪些行業、哪些區域的何種類型的客戶。
第三，企業需要考慮客戶的核心需求與模式的兼容性。
考慮客戶的核心價值訴求與模式的兼容性，即通過分析客戶的核心價值訴求與模式所能提供價值進行對比，分析是否很好匹配。
第四，企業需要考慮各方的利益衝突。
要前瞻性和動態性地考慮到渠道中多個利益主體之間的利益衝突的可能性，以及可行的解決辦法。渠道利益主體的利益衝突往往是導致渠道運作效率低下的主要因素，渠道成員沒有積極性，就喪失渠道應有的作用和價值，必須要能夠係統地考慮到各方的利益訴求。
第五，企業需要掌握渠道管控力。
渠道管控力是指渠道模式在價格設定上的把控能力，以及對渠道組織體係人員的管控能力強弱。這是將渠道結構凝成一股繩的關鍵，也是在渠道運作中不走形的保障。
第六，企業需要具備強有力的管理基礎。
再完美的渠道模式如果沒有基礎管理的支持也是空中樓閣。其中，信息管理能力是貫穿渠道的一根主線。在進行渠道模式設計時，要考慮渠道在信息管理上能夠保證信息的暢通，避免和減少信息孤島的產生。
ABB的直銷和分銷混合模式
由於ABB的機器人產品具有產品應用種類多、單批采購數量少、交貨周期短（客戶響應時間短）、技術壁壘低（競爭對手眾多）等特性，所以其渠道模式采用了直銷和分銷混合的渠道模式。
公司根據產品的應用不同，對直銷和分銷涉及的業務又進行了細分，即塑料加工、金屬鑄造、金屬焊接、碼垛、拆垛和塗膠等。每名銷售工程師都有各自的營銷側重點。
由於我國地域遼闊，客戶分布得很廣，公司除了在上海設立總部外，還在北方的長春和南方的廣州設立兩個銷售服務中心。每個銷售中心由於所處的地區產業發展不一樣，因此銷售的產品應用並不相同，采取的渠道也不一樣。
在北方銷售中心長春，公司采取的是分銷模式。
由於北方地區工業基礎好，以重工業和汽車零部件工業為主，設計院和研究院數量眾多且設計和集成能力強，所以北方銷售中心依托設計院和研究院，以分銷為主，所轄區域集中在黃河以北，產品應用以金屬鑄造和塑料加工為主。
在南方銷售中心廣州，公司采取的是分銷和直銷的混合營銷模式。
由於大部分的工業客戶集中在珠三角地區，以IT加工業為主，但是隨著很多企業把他們在東南亞的工廠搬遷到廣東後，一大批原先一直向他們提供係統集成的係統集成商也隨之跟來。所以，南方銷售中心采取的分銷和直銷的混合模式負責整個南方區域(廣東、廣西和福建)。
在總部銷售中心上海，公司采取的是直銷為主、分銷為輔的混合營銷模式。
由於上海是事業部的總部，在人力資源、技術實力等方麵是最充沛的，因而它所管轄的區域也是最大的。從理論上來說，除去北方和南方銷售中心所管轄的區域，剩下的都歸上海的銷售服務中心管轄。
雖然70％的客戶集中在長三角地區，但是對其他30％分散在中西部地區的客戶所采取的渠道足以分銷為主，依托該地區的係統集成商來占領該區域的市場。所以，公司在上海總部的營銷渠道是分銷與直銷的交叉混合，但是直銷的比例更高。
填內容：選擇渠道成員
確定了渠道類型之後，就要選出適合公司渠道結構的、能有效幫助公司完成營銷目標的營銷合作夥伴，即是選擇中間商。除直營銷售外，其他渠道模式都需要對渠道成員的選擇。然而，對渠道成員的選擇未必是渠道設計的產物。在渠道結構沒發生變化，不需要新的渠道設計時也常常需要麵臨渠道成員的選擇。這主要存在於兩種情況中。
第一，如果現有的渠道成員流失或渠道成員不能勝任營銷工作，公司為了完成營銷目標就必須重新選擇渠道成員。
第二，如果公司的營銷市場區域擴大，就需要更多的渠道成員去完成市場營銷工作。
渠道成員的選擇是非常重要的，渠道成員往往決定著公司的營銷渠道是否暢通、高效；決定公司的營銷目標是否能完成；決定公司營銷成本的高低、顧客服務是否滿意。
渠道方案評估的四要素
渠道模式設計完成以後，要對渠道結構進行評估。對渠道方案的評估可以從價值提供、渠道效率、經濟性和控製力四個方麵進行。
價值提供
價值提供要求營銷模式能夠為最終用戶提供價值，這是營銷模式設計的核心。但是，在實際操作中，廠家在進行渠道設計時，其出發點往往是從自身利益出發，甚至是短期利益出發，廠商之間存在著嚴重的利益博弈，根本無暇顧及客戶的價值。這樣的渠道模式是難以成功運作的。
渠道效率
相對於價值來說，效率是在現有資源條件下實現渠道的盡可能覆蓋，盡最大可能實現市場占位。客戶價值的訴求不可能完全滿足，必須在價值和效率之間尋求平衡，不具備渠道效率就難以快速構建規模和市場位勢。
經濟性
經濟性是指投入與回報之間的關係，要以企業現有資源為基礎，實現以最小投入獲得最大回報。這是商業的基本法則。
控製力
廠家對於渠道的把控能力的強弱，是通過分析渠道的長度和寬度來體現的。因此，必須保證廠家對於渠道的足夠的控製力，才能維護好一個完整的渠道結構。