導論
即便是身處相同環境，各傳媒組織的業績表現卻大相徑庭。因此，對外部環境進行分析後，研究的視角有必要轉向媒體內部——資源分析。資源情況對傳媒戰略管理意義重大：傳媒組織需要考慮自己是否有足夠的實力可以實施該戰略。換言之，傳媒戰略發展的第二個重要基石是它所擁有的資源。
資源的基本作用就是創造附加值，這一觀點貫穿本書的全部。本章以這一觀點為起點，著重探索如何采用資源分析方法來研究傳媒組織的戰略能力。價值鏈方法是一種非常有效的分析工具，可以幫助我們區分出哪些活動對傳媒組織的成功至關重要。本章的第二節討論了人力資源問題，因為有效的人力資源管理將為傳媒組織創造持續競爭優勢。另外，有必要把財務資源分析也納入分析範疇，已步入“大投入”時代的中國傳媒業，亟須進行融資渠道及財務管理上的創新。本章的最後一部分對媒體的組織能力進行了分析，重點探討傳媒核心能力的相關問題。
案例3廣州日報報業集團的資源戰略：問題與機會按年廣告收入計算，《廣州日報》是當之無愧的中國報業市場領先者。本案例分析了中國第一家報業集團——廣州日報報業集團麵對快速變動的市場環境，是如何利用其資源獲得競爭優勢，但如今又麵臨怎樣的問題。
背景：1996年以前《廣州日報》的革新戰略20世紀90年代以前，廣州市委機關報——《廣州日報》與中國其他黨委機關報並無兩樣，依靠黨委紅頭文件發行，並且大多是公費訂閱，廣告收入較低。1990年，《廣州日報》確定革新戰略，開始了報紙的戰略轉型——向自費訂閱、以廣告收入為主的城市日報轉型。
《廣州日報》實施的革新戰略有：
自辦發行。不再依靠郵局發行，報社自己組建了發行隊伍和成立連鎖店。自辦發行使《廣州日報》獲得了四方麵的優勢：一是方便了讀者訂閱購買，二是低價銷售，三是發行時間提前，四是便於報紙開展營銷活動。
突出報紙的服務性。做足報紙的文化娛樂內容，除每日專版《娛樂新聞》外，還有眾多文藝副刊專版。特別出版《廣州日報周末版》、《廣州日報星期天》以針對雙休日市場。每日刊載新聞、文章13萬多字，信息量非常豐富。
連續擴版。在此之前大多數報紙版麵太少，當經濟發展、版麵過少與信息需求以及廣告資源擴張形成矛盾時，必然出現報紙擴版潮。誰先行一步，就能捷足先登。《廣州日報》一而再、再而三地擴版，每次都采取擴版不提價的策略。擴版分為兩個方麵，一是版麵頁數增加，二是專版專刊的增加，後者實際上是內容的增加與擴展。
促銷措施。針對廣州人喝早茶的習慣，免費向各大茶樓贈送報紙，成功培育起當地市民“喝早茶，看《廣州日報》”的閱讀習慣。
輻射珠江。在主攻廣州市市場的同時，報紙注意到，珠江三角洲經濟發達，也與廣州聯係密切，為此1996年開設了“珠江三角洲新聞”每日專刊。依托連鎖店與每日發行專車，《廣州日報》在珠江三角洲地區發行量已達其總發行量的30%。
《廣州日報》——廣州日報報業集團的核心戰略資源廣州日報報業集團於1996年成立，是中國第一家報業集團。雖然集團成立之初就擁有一係列子報子刊和一些經營性機構，但集團的收入主要依賴其主報《廣州日報》。例如，2000年集團的財務數據顯示，集團資產總額41億元，營業收入27億元，其中70%的收入源於廣告，當年《廣州日報》的廣告收入為14.1億元，占集團營業收入的50%。
由於《廣州日報》自1994年以來其廣告收入一直居中國報業市場首位，加之集團也是依托《廣州日報》的龐大資源發展而來，因此集團一直把《廣州日報》作為一種重要的戰略資源。
但20世紀90年代中期以來這種強大的資源麵臨著四個威脅。
首先，《廣州日報》的廣告收入雖然年年增長，但在其廣告收入構成中，樓市房產廣告占其全部廣告收入的60%。樓市房產廣告受宏觀經濟形勢影響極大，過分地依賴一個行業的廣告，使《廣州日報》的廣告經營帶有一定的風險性。
其次，《廣州日報》一直以來的競爭對手——《羊城晚報》加快了變革步伐，試圖從《廣州日報》手中奪取更多的廣告份額。例如，2000年以前，廣州市的旅遊行業廣告投放以《廣州日報》為主。自從《羊城晚報》在2000年增開八個專版的《旅遊周刊》後，贏得了相當的廣告份額，旅遊廣告市場重新洗牌。《廣州日報》雖然因整體的發行量領先，目前旅遊廣告的份額仍占上風，但被衝擊的威脅已經存在，逼使《廣州日報》不得不增加一個版麵來抗衡。
第三，1998年以來另一張迅速崛起的城市日報——《南方都市報》對《廣州日報》構成了相當的挑戰，而《南方都市報》是附屬於廣州日報報業集團的另一強勁競爭對手——南方日報報業集團的。
第四，2002年的高層決策者的人事變動使報紙發展前景帶有了一定的不確定性。