而對於非常態預算的編製，則實行專項經費管理。
核算管理。根據節目特點進行分別管理。例如，對固定欄目的管理方式為：以欄目為成本核算對象、以分鍾為核算單位、以月度為其成本計算期，在此基礎上計算總成本和單位成本；對電視劇、大型活動的管理方式為：以節目為成本核算對象、以部（集）或台（場）為核算單位、以節目實際製作周期為其成本計算期，到年底時，分別計算其年總成本和單位成本。節目成本的歸集與分攤，按照“誰受益、誰承擔”的原則，直接費用歸入到節目製作成本；圍繞節目製作所發生的間接費用，按節目時間長度分攤計入節目成本。
對節目的核算管理還包括固定資產的成本回收機製——推行內部收費管理，對車輛、設備、節目資料的使用都收取適當費用。
考核管理。在成本分析的基礎上進行考核。成本分析指將節目成本核算提供的實際成本與預算成本、上年實際成本以及曆史成本水平進行比較，分析成本變動原因，以及對成本預算超支節支的情況進行評價和總結的過程。依據分析結果進行成本考核，實行節獎超罰。通過成本考核實現成本控製與部門利益掛鉤、與個人收入掛鉤。
質量管理。為了防止成本管理的負麵影響——過分追求低成本而導致節目質量下降，重慶電視台實行了嚴格的質量管理。主要采取量化管理的方式，圍繞政治導向、藝術水平、技術水平、受眾反映四個方麵，製定了含有20個考核指標的質量標準係統，並定期進行百分製評分。評分結果直接與節目製作人員和全台後勤管理人員的收入掛鉤。
可取與不足
重慶電視台對其成本控製的探索既有可取之處，但也需要在摸索中不斷改進。
它的成功之處在於：
係統化的管理方式。機構職能化是實施成本管理的前提；成本預算、成本核算以及成本分析考核是事前控製、事中控製、事後控製的係統管理思路的體現；質量管理是對成本管理的有效約束。
以人為本的管理方式。媒體行業是智力資本密集型產業，信息產品質量直接取決於從業人員。重慶電視台的成本管理充分突出了“以人為本”的這一特點。在成本管理係統中對於個人支出這一部分做了非常詳細的規定，充分考慮到了各類人員工作性質的差異。
緊密結合電視行業特點。首先針對電視節目成本不確定性強的特征，對各個欄目或節目實行單獨的成本預決算方式加以管理，其管理周期因節目製作的周期不同而各有差異。其次，以“經濟效益與社會效益並舉”的指導思想進行成本管理。節目成本考核不僅僅與廣告經營掛鉤，還與節目質量評審相聯係。
它的不足之處在於：
限製了組織彈性。集中管理在整合了資源的同時，卻同時造成組織彈性的不足，整個係統對於突發性因素的應對效率相對較低。
而電視的產業特性卻要求它必須對突發事件做出迅速反應，才能在激烈的競爭中立足。
監督、協調成本由此增加。由於任何一個環節都會影響到其他環節，必須對每個環節的工作都進行有效的監督和協調。
5.2.3成本領先的優勢與風險
成本領先戰略所帶來的最根本利益在於，具有低成本的傳媒組織擁有明顯的可持續競爭優勢。實施該戰略將為傳媒組織帶來如下競爭優勢。
第一，抬高行業進入壁壘。實行成本領先的傳媒組織在投入相當的前提下可以出產更高品質的信息產品，例如報紙提供更豐富的信息、更多的版麵、更精美的印刷等，鳳凰衛視在投入較少的情況下仍能為觀眾提供上乘節目並因此實現了快速發展。這便為行業的潛在進入者設置了較高的進入障礙。那些缺少媒體行業經驗的潛在進入者，或者未能形成規模經濟的潛在進入者，麵對誘人的利潤也無力進入此行業，從而緩解了可能出現的激烈競爭。
第二，超額利潤收入。由於傳媒組織的成本領先優勢主要體現在與行業內競爭對手的比較上，如此可確保本媒體在行業發展前景好時能獲得較高利潤（高於行業內平均水平）；在行業低迷時仍有較大的生存能力，從而在行業中不斷地擴大市場份額，保持領先地位。例如，重慶電視台進行的成本管理使其節目製作費用低於其他電視台，從而使其利潤水平有所提高。
第三，較強的市場適應性。具有成本領先優勢的傳媒組織，往往具有較大的生產規模，可以增強對原材料供應者討價還價的實力，從而獲得更低的供給價格優勢。即使當供應者供給的生產要素價格上升時，傳媒組織仍可通過加強對價值鏈活動的管理而獲得低成本的地位，具有較高的市場適應性。