設備、原材料、信息產品的采集與製作和輸送方式、勞動力成本、員工培訓、生產場所等等都是需要考慮的主要因素。采取這種戰略方案的傳媒組織，應該把戰略重點放在運營過程中的每個環節的成本節約上，關注運營細節。
例如，鳳凰衛視的員工人數、工作場所、節目的製作方式、員工激勵等等都貫徹了低成本的戰略思想。
實際情況是，成本領先的核心是強調傳媒組織運營過程中的更高效率，因此可以通過比競爭對手更有效地開展價值鏈管理活動，在投入相當的前提下能夠實現更多的價值增值從而獲得低成本優勢（請參閱第3章）。
具體而言，降低成本的主要途徑有：
第一，改善供應商關係。如果供應商在保證原材料質量的基礎上願意降低價格，那麼將有助於整個傳媒組織生產成本的降低。例如，《北京青年報》通過改變新聞紙的使用與管理思路，不僅降低了生產成本，還實現了該項活動的價值增值。該報每年需要用新聞紙3萬噸，過去他們隻是新聞紙的單純購買者，同時要騰出專門倉庫去存儲新聞紙，在這一環節耗費了大量的人力物力，對報社而言是純粹的成本支出。後來報社注意到北青報的年用紙量，占據了一家大造紙廠產量的1/3。報社利用是造紙廠大客戶這一優勢，開始嚐試代理其他媒體的用紙，代銷總量達到年10萬噸。其後，報社還把代理擴大到油墨，同時做起了紙漿生意。如此，報社在這一環節實現了價值增值，由原來的單純投入現在卻轉為產出，每年為報社創造利潤2000多萬元。
第二，規模經濟和範圍經濟。對於傳媒集團來說，擁有跨媒體組合、多媒體組合將有助於單位成本的下降。例如一條新聞來源，可同時用於報紙、電視、廣播、雜誌、互聯網等多種渠道刊發，如此采訪費用可以得到有效分攤。2003年6月美國聯邦通訊委員會（FCC）對原來政策鬆綁，允許一家傳媒公司在大中型城市裏可以“跨媒體”交叉持股，這意味著傳媒公司在擁有報紙的同時也可以擁有電台和電視台。許多大型傳媒公司都認為新規定將有助於掀起新一輪購並熱潮。《紐約時報》總裁兼首席執行官羅素劉易斯稱，該報傾向於把自己擁有的產業和另一家公司互換，從而在同一個市場內，同時擁有報紙和電視台。《丹佛郵報》（隸屬於新聞集團）首席執行官辛格頓則表示，他們在已有的報紙業務外，正積極尋求購買電視台和電台。因為獲取新聞的費用實在太高，多一種媒體，能使報業公司得到一個新的新聞和信息發布平台，從而攤低成本。不過，這些傳媒集團高興得太早，新政策最終還是被美國參議院駁回。
第三，經驗曲線效果。企業管理理論已經證明，成本和累計生產量之間可以畫出一個經驗的關係，每次整個產量翻番的時候成本就降低15%。經驗曲線效果對於傳媒組織的意義將顯示在以下兩個方麵尤其是後者：一是隨著產品銷量的擴大，其單位生產成本也在下降。發行量60萬份的報紙與發行量10萬份的報紙相比，前者的單位成本要遠遠低於後者。二是經驗的積累，將使傳媒組織獲得重要的知識收益，從而節約了大量的學習成本。例如，對媒體作業進程的更多了解，對媒體行業技能的更多掌握等等。專題實例51的研究表明，鳳凰衛視培養明星記者、明星主持人的經驗幫助其能在較短時間內，以較低成本建立起一個強勢品牌。
1997年重慶電視台開始在中國內地電視行業率先實行電視節目成本管理，並取得了良好經濟效益。一方麵節目製作成本大為降低，另一方麵經營收入有了大幅提高。本案例對該台的探索曆程進行了研究。
1996年，重慶電視台廣告收入僅2000多萬元。1997年新領導李曉楓走馬上任，重慶台在全國第一家實現專業化分工、節目量化評估和內部成本預算，對電視節目實行成本管理。2000年完全成本平均每分鍾為629.36元，其中新聞類節目每分鍾平均成本為398.73元，專題類節目的每分鍾平均成本為859.98元，低於許多大台的每分鍾節目成本。一方麵成本降低，另一方麵廣告收入得以提高，2000年該台的經營收入比1996年增長了5倍多，2002年廣告收入已增至2.7億元，居西部各台之首。
探索：控製節目成本
重慶電視台從五個方麵來嚐試對節目成本加以管理。
部門職能專業化。在此之前，台裏各部門機構設置都是小而全。1997年對各部門依據職能特點進行了剝離：周邊產業和電視主業相剝離；廣告經營與節目製作相剝離；後勤服務（含技術裝備）與節目製作相剝離；實行財務、人事統一管理。
預算管理。各部門依據台裏的費用開支標準製定預算。經費預算分為常態預算和非常態預算兩種。常態預算主要指日常性、相對穩定的支出；非常態預算指不穩定的經費預算，尤指一次性的專項開支。對於常態預算的編製，以前幾年尤其是上一年的成本核算資料為基礎，參照本年度預計情況，采用增減量預算法，經過反複測算而定。