（1）績效控製。績效控製是指以傳媒組織的工作績效為中心，通過實施績效責任製來達到有效的控製目的。績效控製係統一般要求確定預期的績效範圍，根據績效範圍來衡量效益的實現情況，並根據效益情況對那些實現績效的員工給予獎勵，對沒有完成績效的員工給予懲罰。績效控製可分為兩種類型：一種是組織績效控製，另一種是個人績效控製。組織績效是傳媒組織高層管理者的控製對象，戰略目標的達成與否都從這一層麵反映出來。在我國，相關利益者對傳媒組織的整體績效往往比較關注，政府主管部門和公眾比較關注傳媒組織的社會效益和社會形象；銀行、潛在的投資者、金融機構等比較關注傳媒組織的經濟效益和成長性；傳媒組織內的高層管理者比較關注成長性、市場占有率、生產效率等；傳媒組織內的普通員工則關注薪酬、晉升機會、培訓等。要有效地實施對傳媒組織績效的控製，關鍵在於科學地評價、衡量組織績效。個人績效的控製則是以傳媒組織中普通員工的工作成果為控製對象，具體在人力資源控製裏講述。
（2）人力資源控製。戰略實施是要由人來執行的，為了實現戰略目標，必須要求員工按照戰略實施步驟去做，由此產生了對人力資源的控製。一種方法是直接巡視，發現問題馬上予以糾正，我國傳媒組織所盛行的審稿製度即是這一方法的具體應用。另一種方法是係統化、製度化評估，這需要和其工作績效結合起來統一考慮，通過評估，對績效好的予以獎勵，使其維持或加強良好表現；對績效差的予以懲罰，糾正出現的行為偏差。這是我國報界運用較多的控製類型，對采編人員，往往以發稿量、發稿字數、編版數量以及稿件、版麵質量評定等為基準，與其薪酬掛鉤。對發行部和廣告部人員，規定具體的任務指標，與其薪酬掛鉤。
（3）財務控製。財務控製主要包括審核各期的財務報表，以保持現金流與債務的相對合理關係。預算是一種較好的控製方式，前文已有講解，此處不再贅述。
（4）業務控製。依據價值鏈分析工具，傳媒組織實現價值增值是由一係列業務活動組合而成，業務控製就是在戰略實施過程中，通過對傳媒組織作業過程的控製，來評價並提高各項業務活動的效率和效果。常見的業務控製有：采編控製、原材料購買控製、服務質量控製、渠道控製等。
8.4.3戰略控製的動態過程
一個完整的戰略控製過程分為五個階段：預測工作績效、監督執行進程、監測外部因素、重新評審戰略和控製過程的完整性（見圖85）。
第一階段：預測工作績效。一般管理控製可分為反饋控製、同期控製和前饋控製（也稱跟蹤控製）三種。由於傳媒戰略所關注的是未來可能發生的事件，這就決定媒體戰略控製主要是采取前饋控製方法，即媒體經營者對戰略行動的結果趨勢進行預測，並將預測值與戰略目標進行比較和評價，發現可能的偏差，從而提前采取糾偏措施，以保證媒體戰略目標的實現。因此，傳媒戰略控製的第一步就是媒體經營者預期工作業績。
第二階段：監督執行進程。傳媒戰略是由一係列的子戰略構成的，它的實施執行分布在一係列具體的、局部化的活動中。優秀的管理者通常都將每一項子戰略的執行分成幾個步驟，首先對傳媒組織的戰略目標進行任務分解（見本章8.2節），並製定詳細的活動方案；然後整合傳媒組織所擁有的資源來完成那些任務和方案。如此，不僅易於員工們的理解與操作，同時也為實施跟蹤控製創造了條件。一旦製定並評審了局部計劃，傳媒管理者就能夠得到戰略執行進程的相關數據，並為重新評審既定戰略積累了客觀依據。