第三階段：監測外部因素。傳媒組織戰略目標的製定是依據外部環境分析、內部實力情況以及傳媒組織願景目標等三大方麵的綜合因素（參閱本書第一部分），是基於傳媒高層管理者對未來需求、技術、價格、宏觀政策、競爭情況等有關因素的預測基礎上製定出來的，外部環境的變化會直接影響到預測的有效性，從而引起戰略的變動。例如AOL時代華納在製定開拓香港市場戰略時的一個重要假定是互聯網經濟的持續發展，但互聯網在2000年進入“寒冬”，從而導致其戰略的調整。因此，監測外部因素的變化就顯得尤為必要。另一方麵，影響媒體戰略執行的外部因素很多，如果全部都納入媒體監測範圍，不僅費用高，而且也會因信息“爆炸”而很難做出正確的分析。因此，戰略控製的重點應在監測外部關鍵因素的變化。
第四階段：重新評審戰略。伴隨戰略實施的推進以及在監測外部環境的基礎上，有必要根據戰略執行的最新發展對既定戰略規劃進行重新評審。
根據媒體對戰略執行和關鍵外部環境監測所反饋的信息，重新評審戰略的內容主要包括三個方麵：在變化允許的時間範圍內，傳媒組織是否有完成既定戰略的能力？目前戰略實施成本加上修正戰略而導致的額外成本，傳媒組織為此付出的總成本有多大？繼續完成既定戰略規劃將會出現哪些後果？
第五階段：保持戰略控製過程的完整性。如前所述，戰略控製的主要目的是檢驗現行媒體戰略的有效性，並提出使戰略能夠適應變動的環境。
為此，傳媒組織經營者應在前麵四個步驟的基礎上，運用過程控製與追查等方式，以保持戰略控製過程的完整性。過程控製是指，傳媒組織經營者對影響戰略執行取得成功的各種因素進行自我分析和評價，從而減少戰略製定和執行過程中可能會出現的問題。追查是指，當傳媒組織管理者發現實施中出現某種錯誤後，及時把錯誤與指定的個人責任聯係起來。
8.4.4戰略控製的基本方法
常用的戰略控製方法有平衡記分卡、預算、審計以及現場管理等四種類型。下麵我們逐一闡釋。
（1）平衡計分卡。20世紀90年代早期，哈佛大學商學院教授羅伯特卡普蘭和大衛諾頓發明了平衡計分卡，這種控製方法超越了過度簡化的指標來衡量戰略①。傳統的財務控製方法隻注重從定量的角度來幫助經營者進行戰略控製，但是卻未說明未來業績的主要推動要素是什麼，也無法對無形資產和智力資產進行有效的管理。而平衡計分卡在財務指標控製的基礎上，從顧客滿意度、內部流程及組織創新等四個不同角度，把財務預算同企業戰略目標有機聯係起來。
把平衡計分卡引入傳媒戰略管理理論中顯得尤為必要，其原因在於中國傳媒業的特殊產業性質。在第1章我們對這一問題已作了詳細分析，此處僅作簡單說明。首先，我國傳媒是“黨和政府耳目喉舌”的性質決定了中國傳媒組織必須兼顧經濟效益與社會效益，單一的財務衡量顯然不能完全反映出傳媒組織的營運狀況；其次，與製造行業、一般服務業不同的是，傳媒業是一種智力密集型行業，人力資源對一家傳媒組織的發展至關重要，因此在戰略控製中應把這一要素充分考慮進去；最後，傳媒業是一種影響力經濟，具有二次銷售的特殊盈利方式，而影響力往往是一種無形資產，不能簡單地用財務指標來衡量。
當我們把平衡計分卡引入傳媒戰略管理中時，需要把這種管理方法和我國傳媒業的特性結合起來考慮。故而，傳媒戰略管理中采用的平衡計分卡方法應綜合考慮以下四個因素：財務前景、社會影響、內部管理以及組織成長（如圖86所示）。