因此，人員變革的目標是，如何學會在新的環境中、新的運營模式下高效地工作並發揮其個人價值。為實現上述目標，傳媒組織應在如下領域做些探索。
（1）構築變革共同願景。共同願景英文為sharedvision，意為大家共同分享、共同期盼的景象。共同願景是組織中所有成員共同發自內心的意願，這種意願不是一種抽象的東西，而是具體的目標、任務或使命，能夠激發所有成員為之實現而奮鬥。而人們之所以對變革產生抵觸情緒，很大程度上是因為戰略變革將打破現狀，使已知的東西變得模糊不清和不確定。因此一個有效的變革共同願景，應該是對組織成員的一種鄭重承諾，應該能給員工一個為之興奮的藍圖，使人們期盼實現目標後的收益。簡言之，就是通過構築共同願景激發員工主動投身於戰略變革的欲望。
（2）建設學習型組織。1990年麻省理工學院斯隆管理學院彼得聖吉出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書，此後在企業界掀起了組織學習和創建學習型組織的熱潮。所謂學習型組織，是指通過培養彌漫於整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，組織的綜合績效要高於個人績效的總和。需要注意的是，學習型組織中所提倡的終身學習、全員學習、全過程學習以及團隊學習，指的是把學習與工作係統地、持續地結合起來，從而能夠支持個人、工作團隊及整個組織係統的共同發展。學習型組織的最大特點是隨著組織內外部環境的變化，能夠不斷進行調整從而與變化相適應。
為何在戰略變革管理中提倡要建立學習型組織？其原因在於，第一，學習型組織更適應於創新要求。學習型組織的內涵在於改變人們固有的思維模式和行為方式：麵對問題時，員工不是等、靠、觀望，而是在組織提供的合適環境中，他們可以積極地尋找問題根源和解決方案，同時不隻是從個人的角度考慮問題，而是在明確變革任務目標後盡可能地聯係全局等等。第二，學習型組織著力形成一個寬鬆的、適於員工學習和交流的氣氛，以利於員工之間的溝通和知識共享。學習型組織一般都建立一定的學習製度，定期組織教育和培訓，鼓勵員工學習，不斷更新和深化自己的知識。在這樣的組織環境中，員工們對戰略變革的態度自然就更開放，也更容易以積極態度投身到戰略變革過程中去。第三，由於不斷吸收新信息和新知識，學習型組織能夠站在時代的前端，把握住組織所處的大環境，隨時調整自己的發展方向和市場適應能力，從而使自己的戰略變革適應性、可行性更強。
（3）建立柔性組織結構。先進製造技術的生產係統往往具有柔性優勢，受這一思路啟發，我們提出應該促使傳媒組織結構的柔性化。柔性組織結構是相對於剛性組織結構而言的，其核心含義是，柔性組織結構可以依靠自身的職能變化來適應傳媒組織內外部環境的變化。柔性化並不是指傳媒組織結構本身會因外部環境的變化而頻繁發生調整，它所強調的是，當內外部環境發生變化的時候，首先不是立即分解出新的組織結構來適應環境的變化，而是能夠在原有的組織結構中發生職能擴張，用柔性變化來有效地應對環境的不穩定性。換言之，柔性組織結構是一種動態的、具有自我調節功能的有機結構模式。至於采取何種組織結構形式，是集權多一些還是分權多一些，則要視各傳媒組織的具體情況而定。