拓展型領導希望能夠發展組織的整體運作能力，因此注重分權，充分發揮管理團隊的能力，自己隻是充當決策者、協調者。在管理變革時往往會成立多個項目團隊，發動人們主動地參與到變革過程中。這一風格的優點是，有助於增強變革過程中人們的主人翁意識，使戰略變革達到群策群力。那些參與進來的人們有可能對整個變革決策的製定過程做出貢獻，提高變革決策質量，從而降低變革風險。但是這一管理方法不可回避的問題是，變革決策過程因此而大大延長，很有可能延誤變革時機。
格雷爾在研究了許多組織的變革後得出這麼一個結論：組織變革的成功方式是采取權力分享型，而不是單方權力型或權力下放型①。因此傳媒組織變革要想取得成功，就必須上下形成共識，共同參與變革。在後麵的內容中我們將討論如何能夠調動基層人員參與到戰略變革中去。
10.3.3減少變革阻力
正如前文指出，推行戰略變革時組織不可避免地要應對變革壓力。由於大多數人懼怕不確定性和害怕失去既得利益，導致戰略變革的實施會遭遇阻力，故而管理戰略變革的一個重要內容是要考慮如何改變人們態度，減少變革阻力。這一問題的解決有如下五個策略可供參考。
（1）廣泛溝通。通過與員工們廣泛溝通，讓他們充分了解本傳媒組織目前所處的市場環境、所麵臨的困難以及變革後可能帶來的機遇，從而使組織上下形成共識，增強變革的緊迫感，擴大對變革的支持力量。教育與溝通的具體方式有：個別交流、座談會、報告會、小組討論等等。不過這種策略可能會導致高層管理者為此投入的時間和精力過多。
（2）參與變革規劃。一個人要是參與了變革的決策，那麼他對變革必要性的認識就會深刻得多，從而就不容易形成阻力。因此，有必要把有關人員尤其是一些持反對意見的人吸收到變革決策過程中來，使其認為這種方案是他們自己提出的，那麼變革阻力自然會減少。但這種策略的不足在於，變革決策過程因為討價還價而可能拖得過長，同時決策質量也容易受到影響。
（3）加強培訓。通過大量的培訓和教育，使人們接受新觀念，學會用新的觀點和方法來看待和處理新形勢下的新問題，從而增強大家對組織變革的適應能力和心理承受能力。
（4）啟用合適人才。果斷地啟用對變革持積極態度、富有開拓精神、銳意進取的優秀人才，把他們充實到重要的崗位上去。他們的任用對其他員工可以起到良好的示範效應，同時還可以為戰略變革的順利實施提供組織保障。
（5）強製方法。對那些少數頑固抵觸者可以采用強製手段，如調換崗位、不予升職、扣發工資，甚至將其解雇，這種方法可以對其他員工起到警示作用。但需要注意的是，這一策略不宜針對大多數人，因為強製很容易被看作是一種暴力，並對變革者的威信造成損害①。
10.3.4以人為本的戰略變革
戰略變革的貫徹實施是由傳媒組織內所有人員共同參與、共同完成，因而戰略變革管理的最根本問題是如何有效地發動員工，培養共同目標和職責，以及快速有力地行動來獲得戰略變革的成功。所謂以人為本，就是把戰略變革的實施活動建立人們自覺性和主動性的基礎上，也就是實現“要我變”到“我要變”的根本轉變，其基本特征是注重啟發員工們的自我管理。