衡量領導的能力，主要從四個方麵評價：一是塑造遠景的能力。可以有效地培養人們對戰略轉型目標的信心並具有積極的態度；二是交流溝通的能力。通過溝通，可以形成對變革前景的共同看法，鼓勵人們勇於迎接變革的挑戰；三是讓大家信賴的能力。領導者正直並且行為一致，讓組織內的人們願意追隨；四是清楚地了解自我能力。領導者要清楚地了解自己的長處與短處，並且在管理戰略變革過程中能夠有效地揚長避短。2001年7月開始全麵接管路透集團的湯姆格洛瑟是路透集團曆史上第一位非記者出身的執行總裁，也是路透曆史上第二位非英國本土的外國總裁，公司對外宣稱任命格洛瑟是“公司管理層跨世代的轉變”。戰略變革剛剛推行兩年，雖然格洛瑟本人對前景滿懷信心，但路透集團的許多員工以及集團相關利益者卻持懷疑態度。
（3）戰略變革與經營變革結合起來。在進行戰略變革時要時刻注意和經營變化保持密切聯係，變革計劃應隨時間、經營情況而不斷調整和發展。路透集團在變革之初製訂了一個戰略計劃：在一個於2003年結束的四年計劃中，公司計劃投入總額達到8億美元的資金。但公司的轉型恰好與全球經濟的衰退重疊在一起，格羅瑟的勃勃雄心也因此麵對重重阻力。
（4）人力資源管理。人力資源既可以看作資產也可以看作負債。優秀的員工既具有較強的學習能力以及時適應變革新要求，同時也應適於被管理。在實施戰略變革過程中，路透集團對人員進行了大幅調整。2002年公司裁減了約20%的員工，而作為精簡高級主管計劃的一部分，公司高層管理者菲利普格林宣布辭職，他的工作移交給一個以格洛瑟為首的經營委員會。
（5）變革管理中的協調。這是五個因素中最複雜的一項工作，通過協調將上述四個因素連成一個整體。協調應著眼於以下三個方麵：一是一致性，指組織的目標不會相互衝突；二是可適性，指整個變革過程能夠很好地與環境變化保持同步；三是可行性，戰略變革計劃應與組織的實際情況相吻合，並能得到有效地執行。在路透集團眾多的目標中，格洛瑟宣稱要放棄路透社四分之三的產品以及一些谘詢服務，將路透社的工作重心重新調整到新聞、資料這些核心業務上。
10.3.2戰略變革的管理風格
在管理戰略變革過程中，不同的領導者采取不同方法來發動普通管理人員和員工參與到變革工程中去，由此形成不同的管理風格。戰略變革的管理風格大致有以下幾種類型（如圖104所示）：
戰略變革的管理風格往往與領導者類型息息相關。如果發起變革的領導者是魅力型領導的話，他們往往具備堅強意誌、對變革前景抱有堅定信念，並且能夠成功把自己的經營理念和價值觀貫穿到傳媒組織中去。在管理風格上則表現為權力的高度集中，采取命令式的變革方式：領導者為傳媒組織的發展指明方向、確定整體變革規劃、為員工描繪變革前景，並通過領導者的言行來激勵士氣，通過超乎常規的獎勵措施來保持鬥誌，要求員工無條件地接受變革命令。當傳媒組織處於創業階段、或者處於非常嚴峻的生存危機時，這種管理風格是有效的，顯然，隻有運用權力才能在短時期內使組織內的混亂情況得以解決。但這種管理風格最大的隱患就是，一旦作為精神領袖的領導者受到懷疑，傳媒組織的凝聚力就會瓦解並可能遭到致命打擊。
規範型領導的特點是，他們更傾向於按照專業方式做事情，喜歡將傳媒組織的所有業務行為納入規範運作體係，希望通過各種規章來控製、約束和獎勵員工。因此在進行變革時往往會成立一個專門的變革機構，這一機構是整個變革過程的權威協調者，但是卻將某些工作交給其他部門或人員負責，例如把戰略變革的構想和基本實施框架等，交給特定的項目小組完成，但是變革的倡導者們仍然對變革整個過程進行總體上的控製，並隨時做出改進。當戰略變革風險不大時，這種管理風格是有效的。但這種管理風格的不足之處在於，雖然以分權的形式讓一些人參與到變革的策劃過程中來，但總體而言，領導者仍牢牢控製並操縱著變革全局，這可能會導致有些人的不滿，從而采取不合作的態度。