執行是把變革規劃落實到傳媒組織的日常運營活動中去。變革執行首先是探索性的實施，沒有不經過探索和試驗而能成功實現變革的。在這一階段，充當探索和變革主體的，往往是傳媒組織中某個部門或某個獨立的單位。
接下來是推廣乃至全麵實施。推廣時需注意，要總結變革單位的成功經驗，並由點到麵的推廣。例如，電視湘軍的變革，首先以湖南經濟電視台為變革試驗田，並借助該台的成功經驗推動了整個湖南省屬電視業的戰略轉型。
（3）評估階段。在變革規劃、執行的開始階段，傳媒組織就必須認識到評估過程的必要性，尤其是要注重對失敗地方的分析。在戰略變革實施的早期，遭受挫折和困難是很平常的，很多舊機製的痕跡依然發揮著作用。問題的關鍵在於，應該從失敗中總結經驗教訓，尋找導致變革受挫的深層次原因。需要注意的是，傳媒組織最高層領導必須提供充分的信息溝通渠道以總結失敗教訓。另一方麵，對成功經驗的總結同樣重要，因為成功經驗可以提供可供借鑒的範式。培養從失敗和成功中學習的文化是保證戰略變革成功的前提。本章後文將對這一問題展開進一步的探討。
專題實例10-2路透集團：充滿變數的戰略轉型
全球規模最大、曆史最久的信息、新聞供應商——路透集團自進入21世紀後，便陷入困境，2002年公司出現150年來的首次虧損。公司正在推行的戰略轉型變革——成為基於互聯網絡的信息服務公司，目前正步履維艱，變革前景充滿未知數。
變革背景
2002年英國著名媒體巨人路透集團（Reuters）麵臨152年來最嚴重危機，與巔峰時期的344億歐元相比，2002年公司市值萎縮將近九成。公司收益的急劇下滑主要來自兩方麵原因：
全球金融事業領域的不景氣致使公司業務大受牽連。路透集團90%的收入來源於為投資商和銀行家們提供財經信息。
更大的威脅和衝擊是來自於競爭對手的崛起。路透集團的許多訂戶轉而訂閱彭博和加拿大湯普森公司的資訊服務，這兩家公司都依托互聯網絡建立了自己的信息傳輸係統，前者的終端使用更方便，後者的服務費用較低。
集團現有核心能力
全球範圍內的良好聲譽。雖然新聞業務的收入隻占集團總收入的10%，但路透社新聞在世界範圍內享有“快捷、及時、客觀”的美譽。
信息產品的主導地位。在所有接收即時信息的電腦終端中，至少有30%屬於該集團；接收外彙交易的即時信息的電腦終端中，路透集團占有75%。另一類信息產品——交易產品——指各類交易市場上的交易者相互進行直接的股票、貨幣、黃金、期貨等交易所需的電腦終端、通訊網絡等產品，在20世紀90年代初期占據全球這一市場份額的90%以上。
強大的全球通訊網絡。集團成功建立起以倫敦為中心的全球通訊網絡，330條國際專線可以連接130個國家和地區，擁有6個衛星通訊網絡和5000個碟形衛星接收站。
獨特的信息專有係統。路透集團的這套係統每秒鍾從全世界一百多個國家的263個交易所，實時發送有關16.5萬支股票、54.1萬種債券以及15萬種衍生產品的100萬個牌價。2000年公司稅前利潤的18%來自於向美林證券、高盛、摩根斯坦利等公司出售信息。