一是環境的劇烈變動。中國傳媒業正置身於一個劇烈變動的環境中，許多學者②認為中國傳媒業目前處於大整合、大洗牌的激烈震蕩之中，而《亞太經濟時報》則撰文宣稱中國傳媒業已進入轉型年代③。
環境的劇烈變動表現在以下三個方麵：第一，中國社會處於轉型年代。
一方麵，經濟的高速增長為中國傳媒業發展提供了堅實基礎。1978年到2002年，按可比價格計算，國內生產總值（GDP）年均增長率達9.4%。2002年中國的人均GDP達1000美元，按不變價格計算，自1978年以來年均增長8%左右。而中國傳媒業的主要收入來源——廣告行業，也呈現迅猛發展態勢。據國家工商部門統計，1990年到2001年，中國廣告業經營額從25.02億元增加到794.89億元，增長31.77倍，其年均增長率遠遠高於同時期GDP的增幅。另一方麵，改革開放以來，中國經濟一直在不斷轉型，尤其加入WTO之後，轉型更加劇烈。由於經濟結構調整，轉型過程中會誕生很多新興產業，也會迫使傳統產業進行結構轉變，由此對中國傳媒業產生巨大影響。
第二，中國傳媒業市場化速度進一步加快。一方麵許多傳媒組織已積極按照市場規律運營，另一方麵，管理政策的變化也推動了傳媒組織向市場化轉變。1996年中央領導人視察《人民日報》社時要求“新聞傳媒既要搞好宣傳，又要抓好經營”，顯現了高層在媒體問題上的開放思想。在2000年1月中宣部部長會議上，不僅係統地提出了組建傳媒集團的戰略性決策，而且還提出了諸如“股份製改革、多媒體兼並、跨地區經營”等重大問題。同年召開的全國廣電廳局長會議上對廣播電視係統的重組提出了整體方案，並確定了重組時間表。而2003年出台的動作更具衝擊力，被稱作“中國啟動最大報刊改革”①，這年夏天中辦、國辦的19號文件正式下發，旗幟鮮明地提出“進一步治理黨政部門報刊散濫和利用職權發行”，其後國家新聞出版總署出台《治理報刊攤派實施細則》。這次治理整頓給的出路非常明確：報刊要走市場化道路。
第三，傳媒競爭的立體式格局逐漸形成。媒體競爭從單一層麵向多維層麵轉變。一家傳媒組織不僅要應對同類媒體的激烈競爭，還要應對其他介質媒體的衝擊；不僅要與本地媒體爭奪市場份額，還要與其他區域的媒體展開拚爭；不僅要與業務單一的媒體競爭，還要與傳媒集團相抗衡；不僅要與中國本土媒體展開激烈的競爭，還要時刻提防境外媒體可能發起的強大攻勢。
二是新技術的衝擊。互聯網絡、數字技術、衛星技術的應用使大眾傳媒業的傳統運營模式遭到巨大衝擊。如何有效利用新技術謀求發展成為傳媒組織必須應對的急迫課題。
三是組織自我發展的需求。當傳媒組織規模迅速擴張、業務得到快速發展時，原有的戰略目標以及所形成的運營模式已遠遠跟不上新形勢的要求，此時該傳媒組織有可能會主動尋求戰略變革，以突破發展之瓶頸。例如，電視湘軍的第二次戰略變革、《南方都市報》的第二次戰略轉型（參閱專題實例101）都屬於這種情況。
四是組織內部的權力交替。幾乎所有成功的戰略轉變都發端於一個關鍵的任命程序。而對中國傳媒業來說，發起戰略變革更離不開一位強力人物的出現。這是由中國傳媒業的產權屬性所決定的。我國傳媒業屬國家所有，傳媒組織高層人事任免權往往掌握在主管部門手中，現任者大多懷有“不求無功，但求無過”的心理，自然不願冒著巨大風險實施戰略變革。事實上中國傳媒業的實踐已經充分驗證了這一點：1990年黎元江的上任拉開《廣州日報》的戰略變革帷幕；20世紀90年代初《北京青年報》的成功戰略轉型與崔恩卿的就任社長密不可分；而1993年魏文彬走馬上任後在湖南省屬電視業發起了戰略變革，並造就了電視湘軍今天的輝煌。
專題實例10-1《南方都市報》的經營之道：變革製勝2002年《南方都市報》的廣告語是“改變使人進步”，這份僅有七八年曆史的報紙自誕生以來一直謀求變革，發展勢頭直逼廣州市報業市場領頭羊——《廣州日報》。
創刊於1995年的《南方都市報》（下文簡稱南都）從原來一份不起眼的周報，現已迅速發展成為廣州市報業市場上的一顆耀眼明星。
1997年僅有300萬元廣告收入，2002年報紙的期發行量突破100萬份，廣告收入高達8億元。這份被譽為中國報界“黑馬”的新生報紙，1998年以來，一直在不斷謀求變革，原副主編譚軍波聲稱：“《南方都市報》一直在求變，唯一不變的就是變”。而2002年報紙則在醒目位置打出“改變使人進步”的廣告語。
第一次戰略轉型：揭露風格的平民化報紙
1995年3月正式創刊的南都起初隻是周報，在市場化程度最高的廣州報業市場幾乎可以忽略不計。1997年報紙改為日報出版，力圖分食一杯羹。不過，自創辦後長達三年的時間裏，報紙一直處於低潮，發行量總在兩三萬份上徘徊，甚至被同行譏笑為是一份“下三濫”報紙。