導論
在戰略實施過程中，傳媒組織內、外部各類因素的變化將引發戰略做出調整，甚至導致轉型式的戰略變革的發生。戰略變革的管理主要是分析管理的過程和管理人員的行為，以第8章所介紹的人力資源分配、第9章所討論的組織結構設計為基礎，本章集中分析如何對戰略變革進行管理。
作為分析的起點，本章首先闡明戰略變革的基本內涵，對戰略變革與組織變革作了明確區分，並指出戰略變革不可避免地要應對多方麵的壓力。結合中國傳媒業的特殊情況，我們認為導致戰略變革主要有環境、技術、傳媒組織自我發展以及領導權力的更替等四個方麵的原因。
在接下來的篇幅裏討論了製定戰略變革的一般程序，並著重探討如何確保戰略變革的成功。因為戰略實施歸根結底是由生活在傳媒組織中的每個活生生的人來承擔，而戰略變革卻會遭到人們程度不等的反對。本章的中心觀點是，應著重理解和探討戰略變革對人員的衝擊，減少變革阻力，推行以人為本的管理方式。
案例10電視湘軍的戰略變革
1993年至今，湖南電視業一直在變革之中謀求發展，成為當今中國電視產業化發展模式的重要參照地。本案例研究了電視湘軍的變革之路。
1992年，財政撥給湖南省廣電廳的經費是1781萬元，省廳直屬單位創收5455萬元，與經濟實力薄弱相對應的是各台基礎設施差，節目質量和傳輸覆蓋上不去，人才流失。
變革始於1993年魏文彬的上任，這年3月魏出任湖南省廣電廳廳長兼黨組書記。迄今為止，湖南電視業的變革大致可分作兩大階段，20世紀90年代以推進電視產業化運營為核心；2001年至今仍在持續的以資源整合、體製調整為核心的改革。
第一輪變革：電視產業化運營第一輪的變革以電視產業化運營為核心，時間跨度為1993年至2000年。具體的變革措施有：
引入競爭機製。變革啟動初期，遭遇了強大的抵抗阻力。魏文彬曾感慨：“我們幾個老台有點尾大不掉、萎靡不振，講得難聽一點，可以說是‘死豬不怕開水燙’，怎麼改都改不動。”為打破僵局，1994年湖南省廳黨組決定創建一個全新的電視台。新出籠的湖南經濟電視台實行全員招聘，省廳充分放權。經視台向省廳借款100萬元啟動。1996年，經視台廣告創收3200萬元，1998年8200萬元，1999年超過1億元。
經視台的成功產生了兩個重要效應：一是威懾效應，一是示範效應。一方麵，經視台搶走了觀眾，搶走了廣告，對於舊體製下的老台產生了強烈的衝擊；另一方麵，經視台的成功展現了改革的優越性，帶動了湖南省廣電廳直屬單位的改革。
開拓全國市場。經視台的迅速崛起推進了其他電視台的改革，湖南電視台開始實行“欄目能上能下、人員能進能出、收入能高能低”的競爭機製。1997年1月1日，湖南電視台第一套節目通過亞洲二號衛星播出。以“頻道上星”為契機，湖南電視台狠抓了衛視節目質量，從節目形式到內容，都進行了全麵改版。1997年7月，《快樂大本營》開始播出並迅速在全國竄紅。一年後推出的《玫瑰之約》再次產生轟動效應。《快樂大本營》和《玫瑰之約》在全國許多地方都登上了收視排行榜的顯赫位置。
至1999年6月，省廳直屬的電視媒體有衛視、經視、有線、文體、生活等五家，各台（頻道）相互競爭，進一步推動了湖南電視的發展。
進入資本市場。1994年省廣電廳成立了湖南廣播電視發展中心，對省廳直屬各媒體的廣告創收實行集中經營、統一管理。為拓寬融資渠道，1998年末湖南廣播電視發展中心采取募集方式成立了湖南電廣傳媒股份有限公司。1999年3月25日電廣傳媒在深圳證券交易所成功上市，被譽為“中國傳媒第一股”，並於2000年6月入選第二屆“中證亞商中國最具發展潛力上市公司50強”。從1999年開始上市至2000年11月，電廣傳媒從資本市場累計籌資20億元人民幣，從而成為湖南電視產業經營的“旗艦”。
變革後麵臨的困境
競爭帶來了湖南電視的繁榮，也造成了資源的浪費和內耗。一份內部報告顯示：湖南衛視2000年創收2.4億元，實際到賬1.8億元，而支出高達2.9億元——這意味著，湖南衛視已出現嚴重的收支不平衡。2001年上半年，情況在繼續惡化。1-6月湖南衛視的廣告進賬僅5700多萬元，而支出卻達到1.3億元。2001年上半年17個自辦欄目的毛利率，11個欄目虧損，6個欄目盈利。上述毛利率計算中，“成本”項計算的是“直接成本”，各欄目的間接成本——包括需分攤的設備購置費、覆蓋傳送費用、工資福利、行政管理費用等均未計入。
報告稱，如果計入的話，“真不知哪個欄目還在盈利”。
為了爭收視率，各頻道把目光盯住了電視劇和綜藝節目。往往幾個頻道相互抬價，一部好電視劇在湖南的賣價就比外省高得多。“同樣的電視劇，先拿到省台（湖南電視台及其所屬頻道）賣，一集一類劇可以賣到3萬元，最貴的賣到5萬元。而同處一地的市級電視台——長沙電視台開出的價碼是4000-5000元”。另外，節目編排結構雷同現象非常嚴重，一類節目是電視劇，另一類是新聞、特別是娛樂新聞節目的集體撞車。