節目抬價的同時，而廣告卻不斷壓價、打折。表麵上湖南電視台的7個頻道統一由電廣傳媒廣告分公司經營，其下設7個業務部，每一個業務部對應一家媒體。但在這7個廣告部背後，各頻道為二級法人，實行頻道總監負責製，“生產經營管理權”相對獨立。由於各業務部代表著不同頻道和部門利益，激烈的爭奪戰便在所難免。
第二輪變革：資源整合
2000年底，湖南組建了全國第一家省級廣電集團——湖南廣播影視集團。“第二輪改革就是體製創新”，改革推行者——湖南廣電局局長、集團董事長魏文彬如是表示。
現在的湖南電視台，是由過去的湖南電視台、湖南有線台、湖南經視台和另兩個頻道，在2000年12月湖南廣播影視集團掛牌時合並而來的。過去它們都是一級法人，合並本身已屬不易。成立廣播影視集團前，魏文彬專門召開了改革動員會，叮囑要“顧大局，謀大事”。
變革的第一步是整合頻道資源。各頻道實行“五統一”管理：
頻道和欄目資源配置、節目和影視劇營銷、音像資源配置統一管理，財務預決算和產業經營開發統一管理，技術製作和傳輸統一管理，重要的固定資產和物業統一管理，幹部人事和人力資源統一管理。
作為此項目標的第一步，2001年10月中旬湖南電視台成立了節目中心——以後各頻道的節目購買和銷售都由這個部門統一進行。
電廣傳媒廣告分公司現有的7個部門將全部撤銷，按照廣告分類重新進行編排。
2002年9月上旬，湖南廣電對其所有頻道進行了重大定位調整，湖南衛視、湖南經視分別定位為麵向省外和省內的核心綜合頻道，其他頻道定位為“名副其實”的專業頻道。8個頻道整合在三個具有法人資格的實體下運作，並在節目營銷、財務管理、廣告經營3個關鍵方麵進行集中的宏觀調控，其中有些頻道更是被明令禁止開設或保留新聞欄目、電視劇檔位等等。
變革麵臨的難題
第二輪變革仍將保留頻道製。這個折中方案在推進之初或許成本較小，但事實上不過是將難題後延——在“五統一”的情形下，各頻道總監（又稱“道長”）是否還有存在的必要？換言之，在仍然實行頻道總監負責製的情形下，“五統一”又如何順利推進？
困難不僅僅在於頻道總監這一級。除了管理層，還有各頻道的大量普通員工，他們能否有效合作，集團成立後的冗員如何裁撤分流，8個頻道之間的競爭與3個實體之間的競爭區別何在等問題，都是今後變革無法繞過的門檻。
10.1了解戰略變革
變革是戰略管理的常態，是外部環境、內部資源、使命目標不斷動態變化的客觀要求，是傳媒組織在構建競爭優勢、整合業務範圍、優化競爭關係過程中的必然形態。戰略實施管理過程，其實質就是戰略貫徹、調整與變革的過程。在這一過程中，已有的靜態平衡將在變革中被打破，而在變革中又將逐漸達成新的動態平衡。
10.1.1組織變革與戰略變革
組織總是處於持續不斷的變化之中，變化的速度可分作兩種基本形態：
（1）緩慢變革。這是一種“漸進式”變革，即戰略是逐步形成的，或者組織是零零碎碎的變革，有些戰略變化了，有些則保持不變。
（2）快速變動。這是一種“轉型式”變革，變革的發動往往是突發性的，並且會對組織整個體係造成強烈衝擊，通常是戰略革新的重要組成部分。雖然變革發起者很小心的處理，但仍可能遭遇到非常強硬的抵製。例如，為打破“怎麼改都改不動”的僵局，湖南電視台不得不借助創辦一個全新的電視台來促進變革的推行。圖101具體總結了兩種變革的不同特點。
戰略變革往往與快速變動相聯係，是指對組織影響較大的，甚至帶來顛覆效果的“轉型式”變革。管理戰略變革是組織中對戰略變革的事先管理行動，減少抵觸，使員工都能適應變革，以得到或實現明確的戰略目標。
管理學界普遍的觀點是，漸進式變革是組織變革的基本過程和主導過程，因為這樣的變革主要以組織已有的行事方式或慣例（包括文化、技術、資源、日常慣例、管理風格等等）所形成的“影響路徑”或“影響環”為基礎，在這些基礎上進行變革，很有可能得到組織內各方麵的認可從而減少變革阻力，組織為此承擔的變革風險也小些。另外，如果一個組織經常修改其戰略，那麼它勢必很難有效地完成任務；並且外部環境變化不可能快到需要經常修訂戰略，因此，一般認為，在不斷變化的環境中漸進的變革是比較合適的過程①。