但必須認識到，這種思想是非常危險的。雖然環境的變化可能是一個逐漸的過程，但組織的漸進式變革卻未必能與環境的變化保持高度同步，如果這種漸進的變革落後於環境變化，由此導致組織與環境的不協調，此時可能需要實施重大變革或全局性變革以實現戰略轉型。尤其是當傳媒組織經營業績下降非常嚴重、內部發生危機時，轉型式戰略變革的實施便勢在必行。事實上，考察中國傳媒業改革先行者的蹤跡，不難發現，許多媒體都是基於對自身生存危機的深刻認識基礎上，才紛紛走上戰略變革之路的。例如，《廣州日報》於20世紀90年代初率先從一張市委機關報向綜合城市日報轉變，並發展成為中國第一家報業集團（參閱案例3）；《北京青年報》於20世紀90年代初期也開始了戰略變革，從一張團市委機關報發展成為綜合性城市日報，成為北京市民化報紙的領頭羊（參閱專題實例22）；而本章案例10的研究表明，正是基於對湖南電視生存現狀的深刻認識，1993年魏文彬上任伊始便開始了電視湘軍的戰略轉型變革。
10.1.2戰略變革的壓力
具有顛覆性效果的“轉型式”戰略變革很可能遭遇巨大壓力和強烈抵觸，正如案例10中的描述，湖南電視改革推行者魏文彬曾經感慨幾個老台對待變革的態度是“死豬不怕開水燙”，怎麼改都改不動。然而，即便是緩慢推進、局部調整的“漸進式”變革，同樣也不可避免地要麵對壓力問題。
因為戰略管理關係到組織發展前進的根本，無論是“漸進式”變革，還是“破壞性”（相對於原來靜態平衡而言）的“轉型式”變革，都不可避免地會使組織中人員有程度不等的變動，經常會有一些令人意外、違背習慣的事件發生，這與大多數人懼怕風險、希望穩定的意願不甚相符。
另外，戰略變革會打破現存已知的東西，而給傳媒組織的未來發展帶來一定的不確定性和風險性。盡管進行戰略變革前傳媒組織必須做好各種資源的評估和相關的說服工作，但因為不同個體對戰略變革的結果接納性及風險意識各不相同，他們對戰略變革的態度就自然不同。有些人厭惡或抵觸變革，而有些人則滿懷激情，希望為變革的實施做出貢獻。例如，進入21世紀，麵臨前所未有危機的路透集團製定了戰略轉型計劃，決定把自身轉變為一個完全以互聯網絡為基礎的公司。變革的堅定鼓吹者、發動者是現任首席執行官湯姆格洛瑟，但變革計劃卻遭到了部分員工的堅決抵製，有些人甚至認為現有的專有係統比互聯網還要完善。路透社總編輯格特林內班克（GeertLinnebank）公開承認這種分歧，“保守派人士認為路透集團已經完全得到了它想要的東西。但是，湯姆卻對公司的發展方向有不同的看法”（參閱專題實例102）。如果處理不當，戰略變革甚至會激起強烈反抗，並可能導致變革的失敗。圖102提供了對戰略變革造成壓力的主要影響因素①。
戰略變革主要通過正式的組織結構（見第9章）來加以推行並對組織中的人群構成影響，例如，由以前的分權向集權轉化。對那些原來享有較多自主權的人員來說，權力的喪失勢必會帶來相當多的失落感。電視湘軍的第二輪變革中就麵臨著新組建的三個法人團體與八個頻道之間的權力分配問題。
非正式組織結構的影響同樣也不可忽略。一般而言，在組織的正式結構外，往往還存在一些非正式的組織結構，它們由一些誌同道合者組成，以追求特殊的共同利益。無論是正式的還是非正式的，這些組織服從、闡釋或改變著戰略變革過程中的各個環節：如果對他們而言是有利的，他們便會支持戰略變革，但一旦這些群體不喜歡戰略變革所帶來的結果，他們便會成為問題之源。
戰略變革的任務性質、對人員素質的新要求、對激勵考評體係的變革等等，都可能引發既得利益者心態上的焦慮，從而導致他們對變革的抵製態度。例如，國內許多傳媒組織試圖打破“鐵飯碗”，引入完全的競爭機製，但麵對強大的抵觸力量，隻好采取折中辦法，實行“老人老辦法、新人新辦法”
的雙重管理體製。
10.1.3戰略變革的原因
管理學者迪克認為環境、業務關係、技術和人員等四個主要原因導致了戰略變革。而坎特、斯坦等人則認為，戰略變革的原因有三：環境、生命周期以及組織內部的權力變化①。
根據傳媒產業特性並結合我國傳媒業的特殊情況，本書認為，致使中國傳媒組織實施戰略變革既有外部因素的影響，也有內部因素的推動。具體而言，有以下四個主要原因：一是環境的劇烈變動，二是新技術的衝擊，三是組織自我發展的需要，四是組織內部的權力交替。在傳媒運營實踐中，這四種因素交互作用，引發並推動傳媒組織進行戰略變革。