更可怕的是艾斯納異常苛刻的壞脾氣。自從他信賴的二把手弗蘭克威爾斯意外喪生後，人們對他的抱怨就從未停止過。一位迪斯尼員工說：“過去，當備受傷害的員工從艾斯納的辦公室走出來時，弗蘭克那裏就是急救室。可弗蘭克去世後，原來大家相對平衡的心理天平徹底傾覆了。”近年來，背棄迪斯尼的高級人才人數眾多：例如首席財務總管加裏威爾斯、電視主管裏奇弗蘭克等等知名人士。被譽為美國當代製片奇才傑弗裏卡森伯格1998年不僅背離迪斯尼，並且還創辦了夢工廠，成為迪斯尼的強勁競爭對手。
艾斯納的性格特點已經深遠地影響了整個迪斯尼的做事風格。
2002年迫於形勢嚴峻，迪斯尼公司實施了龐大的裁員計劃，其中500人來自核心業務——動畫製作部門。而在此之前，迪斯尼曾以月薪1萬美元起步為條件，不計代價地網羅動畫製作人才。
決策失誤
近年來公司在商業運作中出現種種失誤。1996年艾斯納花189億美元並購ABC公司。並購ABC的主要原因，除了有向媒體集團拓展的考慮外，還希望製作熱門肥皂劇，然後通過自己的渠道播放來大筆賺錢。當時，ABC在18-49歲年齡段的觀眾中排名第二，1997年後，平均收視率下降1.5，下降率高於整個廣播電視行業。今天，ABC的收視率已經掉到了全美第四名。更關鍵的是，購並ABC似乎占用了艾斯納太多時間，也牽扯了許多高層管理人員的精力。
公司另一個重大失誤是進軍互聯網。1998年，迪斯尼購買了Infoseek搜索引擎建立Go.com，目標是以Infoseek為基礎建立自己的門戶網站來和Yahoo！及AOL競爭。但該公司在第一年虧損9.91億美元，第二年虧損10億美元。2000年1月，迪斯尼將該網站定位在娛樂和休閑網站上，以與競爭對手有所區別，並希望借卡通人物吸引兒童、青少年上網。盡管Go.com一度是位居Yahoo！、MSN和AOL之後的美國第四大門戶網站，但始終未達到迪斯尼公司的期望值，最終在2001年2月關門大吉。
批評者們認為迪斯尼在互聯網領域明顯運作遲緩、懼怕風險。文化的對立讓迪斯尼互聯網部門的很多重要雇員——從管理層到技術人員紛紛出走。迪斯尼幾乎成了其他互聯網公司和風險投資人招募人才的寶地。
由於管理狀況不佳而屢屢受到抨擊，迪斯尼終於開始修改董事會的管理模式，並且聘請著名顧問公司對改變加以評估。在迪斯尼公司董事會受到的批評當中，最突出的是人們認為公司董事會缺乏獨立性。2003年3月股東們又選出了新的董事會，原來17人縮減為13人，新的董事會還給予“外來董事”大權，要讓艾斯納定出一個具體的接班人計劃。其後形勢對艾斯納越來越不利，截至2004年3月，已有越來越多的股東表示不再支持艾斯納繼續擔當迪斯尼總裁一職。
9.4結構中的人員激勵
實施戰略並決定戰略目標能否實現的既不是物質資源，也不是財務資源，而是傳媒組織的集合體——管理人員和員工。新的組織結構能夠為管理人員和員工提供新機會，然而，組織結構的調整也可能對他們造成威脅。
因此，在設計一種新的組織結構或對原來的組織結構進行大幅度調整，而不考慮那些會受到影響的人員，顯然不會獲得讓人滿意的結果。本節將從兩個方麵就結構中的人員激勵問題展開討論：集權與分權問題以及激勵體係的設計。
9.4.1集權與分權
20世紀90年代中期以前，迪斯尼對邁克爾艾斯納推崇備至，以至於董事會完全為他一人控製。不過其後隨著迪斯尼業績的急劇滑坡，人們對艾斯納的高度集權和事必躬親極為不滿，許多優秀人才紛紛離開迪斯尼。
究竟是集權效率高還是分權更有助於實現戰略目標，這一話題的爭議至今還未有定論。不過20世紀90年代以來，如何分權成為人們更為關注的話題。分權指組織總部將其決策控製權下放給各下屬單位或下屬管理者的程度，下放的多則分權程度高，反之則集權化程度更高①。集權意味著權力相對集中於較高管理層，分權則表示職權分散於組織的各個結構層次。不過，集權與分權都是相對而言，並不是絕對概念。集權與分權的核心問題在於：
總部或高端管理層應該控製什麼？
集權管理的優勢在於：